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Es darf gedacht werden!

Inflation, Skandale, Sorgen, die Welt steht am Abgrund? Man könnte auch sagen: Die Welt steht vor großen Herausforderungen. Wir müssen unser Verhalten auf den Prüfstand stellen, viele Bereiche neu denken. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Art der Führung von Organisationen, die Art der Führung von Menschen. Wir brauchen eine Transformation hin zu mehr Mitwirkung und Mitverantwortung aller. Die Basis dafür ist die glaubwürdige Vermittlung der Botschaft: Sich einzumischen ist erwünscht – es darf (mit)gedacht werden!

Auch, wenn es für die eine oder andere Führungskraft ungewohnt und vielleicht auch unbequem sein mag, wir müssen die Mit-Arbeitenden zu Mit-Unternehmern machen. Wir müssen mehr Selbstverantwortung wagen, mehr Selbstorganisation zulassen. Neben einem speziellen Mindset, sowohl bei den Mitarbeitenden als auch bei den Führungskräften, bedarf es dafür eines speziellen Instrumentariums, das ein Mitdenken und Mitentscheiden ermöglicht. Für das, was in klein(st)en Organisationen gut möglich ist nämlich, dass alle bei allem mitdenken und mitreden sowie mit entscheiden, muss in mittleren und großen Organisationen ein spezielles Instrumentarium geschaffen werden. Hierfür werden unter dem Label „New Work“, viele Ideen und Ansätze diskutiert.

Ein zentrales Instrument hierfür ist die Delegation. Eine zweite Möglichkeit Führung zu modifizieren beziehungsweise zu ergänzen, sind moderierte Runden, in denen Mitarbeitende zu Mitwirkenden werden, aktuelle Themen diskutieren und Lösungsideen für anstehende Aufgaben entwickeln.

By the way: In diesem Text wird immer wieder nur die männliche Schreibweise verwendet. Dies ist der besseren Lesbarkeit geschuldet. Es sind alle anderen Formen gleichermaßen mitgemeint.

New Work Communities

Definiert man „New Work“ als Bestreben, den Menschen im Arbeitsleben in den Mittelpunkt zu stellen, bedeutet dies, dass Mitarbeitende die Möglichkeit haben müssen sich, mit ihren Sorgen und Nöten, ihren Gedanken und Ideen, ihrer Kreativität und ihren Potentialen, einzubringen. Eine gute Möglichkeit dafür Raum zu schaffen und Raum zu geben, sind moderierte Gruppen. Diese „New Work Communities“ sollten in ein Gesamtkonzept eingebunden sein, das folgenden Elementen und Rahmenbedingungen gerecht wird:

Elemente

Die Gruppe / Das Team: Eine New Work Community besteht aus bis zu 10 Personen. Diese treffen sich, während der Arbeitszeit, regelmäßig für bis zu 2 Stunden in einem Meeting- oder Kreativraum. Hier bearbeiten sie arbeitsplatzbezogene Problemstellungen, mit denen sie im Arbeitsalltag konfroniert sind. Die Arbeit der Gruppe wird von zwei Moderatoren geleitet.
Moderatorenrunden: Einmal im Monat treffen sich die Moderatoren aus den Communities im Gruppenraum zu einer Moderatorenrunde. Hier werden Erfahrungen ausgetauscht und Probleme aus der Gruppenarbeitspraxis bearbeitet. Diese Runde wird von den Koordinatoren geleitet.
Koordinatoren: Die Gruppenaktivitäten werden von zwei Koordinatoren unterstützt. Diese moderieren die Moderatorenrunden, helfen den Moderatoren bei Schwierigkeiten weiter, organisieren die Trainingsmaßnahmen für Moderatoren und Koordinatoren, die Workshops und die Präsentationen vor den Führungskräften. Sie bereiten gegebenenfalls Situationsberater auf ihre Aufgabe vor und betreiben „Öffentlichkeitsarbeit“.
Präsentationen: Zur Einbindung der Führungskräfte in die Gruppenaktivitäten und zur Schaffung eines Mindestmaßes an Transparenz präsentiert die Gruppe Ausschnitte ihrer Arbeit vor den direkten und den übergeordneten Vorgesetzten. Ob, wann und was die Gruppe präsentiert, legt sie eigenverantwortlich fest. Sie kann sich hierzu von den Koordinatoren unterstützen lassen. Eine Gruppe wird in aller Regel zumindest dann präsentieren, wenn sie ein Thema abgeschlossen hat und Ergebnisse vorliegen.
Situationsberater: Wenn die Gruppe zu einer Problemlösung Spezialwissen benötig, über das keines der Gruppenmitglieder verfügt, kann die sich die Person als Situationsberater einladen, die die erforderlichen Kenntnisse hat und der Gruppe „Hilfe zu Selbsthilfe“ geben kann.
Training: Die Koordinatoren und Moderatoren werden in einem viertägigen Training auf ihre Aufgabe, eine Community zusammenzustellen und zu moderieren, intensiv vorbereitet. Sie lernen dort die Arbeitstechniken für die Gruppenarbeit kennen und machen erste Erfahrungen im Umgang mit Gruppen. Das Entscheidende ist das Erlernen der Moderationsmethoden, mit der die Gruppenaktivitäten geleitet werden.

Rahmenbedingungen

Freiwilligkeit: Die Gruppe kann nur durch aktiv-konstruktive Mitarbeit erfolgreich sein. Nur von einem Gruppenmitglied, das sich freiwillig für die Mehrbelastung durch die Gruppenarbeit entschieden hat, kann dies erwartet werden. Selbstorganisation kann hier nicht verordnet werden.
Langfristcharakter: New Work Communities sind eine „Dauereinrichtung“. Sie stellen einen Baustein des Personal- und Organisationsentwicklungsprozesses im Unternehmen dar. Die Gruppe löst sich nach Abschluss einer Problembearbeitung nicht auf, sondern wendet sich einer neuen Aufgabe zu.
Unabhängigkeit: Die Teams können und sollten von der sonstigen Organisationsstruktur, fach- und bereichsübergreifend zusammengestellt werden.
Prinzip der Eigenverantwortlichkeit: Die Gruppe hat keinerlei Vorgaben, womit sie sich zu beschäftigen hat. Die Problemstellung, die die Gruppe bearbeiten will, wählt sie eigenverantwortlich aus den Problemen aus, die den Gruppenmitgliedern bekannt sind und von denen sie glauben, sie einer Lösung zuführen zu können.
Kein Erfolgszwang: Von der Gruppe wird erwartet, dass sie arbeitet. Es werden aber (von außen) keine Ergebnisse im Sinne vorzeigbarer Problemlösungen erwartet. Die Gruppe ist dadurch für ihre Motivation selbst verantwortlich.
Moderatorenteam: Die Gruppe wird von zwei Moderatoren „geleitet“. Die Moderatoren sind verantwortlich für die Prozesssteuerung, übernehmen aber keine inhaltlichen Aufgaben. Sie sind nicht Vorgesetzte, sondern Helfer der Gruppe. Eine Gruppe wird grundsätzlich von zwei Moderatoren betreut. Dadurch kann die methodische Arbeit leichter bewältigt werden, und die Gruppenprozesse sind zu zweit besser zu steuern.
Moderationsmethode: Die Gruppe arbeitet im Kern mit der „MODERATIOnsMETHODE“. Diese gibt der Gruppe eine Struktur für ihre Arbeit vor und stellt Methoden zur Problembearbeitung bereit.
Regelmäßigkeit: Die Gruppenarbeit findet zusätzlich zur normalen Arbeit – während der Regelarbeitszeit – statt. Die zeitlichen Möglichkeiten sind deshalb sehr begrenzt. Um eine kontinuierliche Problembearbeitung zu ermöglichen, sollten sich die Gruppenmitglieder mindestens zweiwöchentlich treffen.
Erfahrungsaustausch: Einmal pro Jahr findet ein Moderatoren-Workshop statt, in dem es darum geht, die gemachten Erfahrungen intensiv zu besprechen und aufzuarbeiten.

Fazit

New Work Communities können in idealer Weise die Delegation an Einzelne und Teams ergänzen, da sie fach- und ressortübergreifend organisiert sind und beliebige Themenstellungen aufgreifen können. Sie fordern und fördern Selbstorganisation. Führung und Selbstführung können so, wie Yin und Yang, ineinander greifen. Sie sind mehr als ein Appell, sie sind regelrecht die Manifestation der Abkehr von einem traditionellen Führungsverständnis und der so wichtigen Botschaft: Bei uns darf gedacht werden!

PS:

Wir beraten Sie gern zur Einführung Ihrer „New Work Communities“, sprechen Sie uns an, unter Telefon: +49 8446 – 9 2030 // Zuständig für diesen Bereich sind Josef W. Seifert und Dr. Gerlinde Bühner.

Ist Konsens Nonsens?

Mehrheitsentscheide sind in Businessmoderation und Facilitation von je her tabu. Angestrebt wird grundsätzlich Konsens. Die Idee dahinter ist, dass damit die getroffenen Entscheidungen von allen mitgetragen werden können. Motto: Moderation ohne Konsens ist Nonsens!

Besteht bei einer zu fällenden Entscheidung Einigkeit, also Konsens, steht alles zum Besten. Besteht keine Einigkeit, sondern Dissens, benötigt man ein Entscheidungsverfahren.

Bei einer Gruppengröße von bis zu 12 Personen, wie sie für Meetings|Workshops üblich ist, ist es gut möglich, Argumente direkt auszutauschen. Daher ist, bevor man ein Entscheidungsverfahren vorschlägt, zu klären, wo es „hängt“. Worin konkret besteht der Dissens? Können fachliche Bedenken ausgeräumt werden? Können Ängste offen gelegt und geklärt werden? … oder kann|muss die Entscheidung modifiziert werden, damit Konsens möglich wird? Nur, wenn die Gruppe zur Überzeugung gelangt, dass eine Konsens-Entscheidung nicht gelingen wird, stellt sich die Frage nach einer geeigneten Entscheidungsmethode.

Ist Konsens nicht erreichbar und ein Mehrheitsentscheid soll vermieden werden, kommen die „Delegation“ und die „weiche Abstimmung“ in Frage.

Delegation

Bei Delegation entscheidet eine Person für die Gruppe. Das kann der Vorgesetzte sein aber auch ein Fachexperte. Denkbar ist, die Entscheidung an eine Bedingung zu knüpfen und dem|der „Delegierten“ das Vertrauen auszusprechen und ein Placet für die Entscheidung zu geben, also das Einverständnis zu bekunden, dass die Person die Entscheidung treffen darf. Ist der Sachverhalt – ganz konkret – im Maßnahmenplan festgehalten, ist die Entscheidung seitens der Gruppe (quasi) getroffen. Die Gruppe muss sich damit nicht weiter auseinandersetzen.

Ein Beispiel für eine „Entscheidungs-Delegations-Maßnahme“: „Der Kollege Meier entscheidet bis zum …, wie wir mit … verfahren werden, nachdem er den rechtlichen Rahmen dafür konkret abgeklärt hat. Er informiert uns dann im Rahmen von … über den Entscheid.“

Weiche Abstimmung

Eine „weiche Abstimmung“, wird – welche Methode man auch immer wählt – mehr oder weniger Gewinner und Verlierer produzieren. Eine weiche Abstimmung verhindert lediglich, dass lautes, extrovertiertes oder rücksichtsloses Verhalten die Oberhand gewinnt. Die Abstimmung ist immer die zweitbeste Wahl. Die gängigsten Methoden für eine Abstimmung ohne Mehrheitsentscheid sind die klassische Mehrpunktabfrage, der Paarvergleich und das Konsensieren:

Mehrpunktabfrage
Bei der Mehrpunktabfrage beantworten die Gruppenmitglieder eine Frage durch Kleben mehrer Punkte. Da jede|r gezwungen ist neben der von ihm|ihr priorisierten Antwort auch mindestens eine Alternative zu wählen, ist die Fixierung auf nur eine Möglichkeit ausgehebelt.
Paarvergleich
Im Paarvergleich wird jede denkbare Entscheidungsvariante mit jeder anderen, ebenfalls denkbaren Entscheidungsvariante verglichen. Die Entscheidung ergibt sich aus den gegebenen Einzelentscheidungen an denen jede|r beteiligt war. Niemand kann überstimmt werden.
Konsensieren:
Das aus dem Entscheidungsmodell der Soziokratie, dem Konsent hervorgegangene Entscheidungsverfahren, das sogenannte Konsensieren, fokussiert (in der ursprünglichen Form) auf den Widerstand gegen eine Entscheidung, also die Intensität der Ablehnung der einzelnen zur Entscheidung stehenden Varianten. Die Gruppenmitglieder vergeben nicht Zustimmungswerte, sondern Ablehnungswerte. Die Variante, die am wenigsten abgelehnt wird, erhält den Zuschlag.

In der von MODERATIO vorgeschlagenen, modifizierten Form „Positives Konsensieren“ (vgl. hierzu Systemisches Konsensieren) liegt der Fokus auf dem positiven Aspekt.

Ein wesentlicher Aspekt bleibt in jeder weichen Abstimmung die Bearbeitung schwerwiegender Einwände. Es muss Raum für das Äußern von Bedenken, Befürchtungen, Ängsten und Hoffnungen sein. Nur so kann eine Entscheidung zur gemeinsam getroffenen und gemeinsam getragenen Entscheidung werden. Selbst dann, wenn als Näherungsverfahren eine weiche Abstimmung genutzt werden muss. Nur, wenn es gelingt die Menschen so gut es geht einzuladen und mitzunehmen, wird eine Entscheidung eine Entscheidung sein. Bleibt der|die Einzelne mit seinen Vorstellungen zurück, ist jede Entscheidung nur Makulatur. Für den Rahmen persönlicher Begegnungen, wie Meetings oder Workshops gilt daher: Ohne die Vision eines Konsens ist jede Entscheidung Nonsens.

Hierzu vielleicht auch interessant: Selbstorganisation & Entscheidung

Facilitative Leadership

– Gedankensplitter von Josef W. Seifert

Dass Organisationen agiler werden müssen, wollen sie morgen noch am Markt bestehen, dürfte kaum mehr jemand ernsthaft bezweifeln. Dass Führung dabei eine zentrale Rolle spielt, auch nicht.

Ein Aspekt, der in diesem Kontext unmittelbar in den Blick gerät, ist die Beschleunigung von Entscheidungen. Führungskräfte müssen schneller entscheiden oder besser: gar nicht mehr entscheiden müssen. Wenn Mitarbeiter und Teams selbst entscheiden, verkürzen sich Entscheidungsprozesse und Entscheidungszeiten, die Organisation wird wendiger, agiler.

Wenn aber Mitarbeiter selbst (mehr) entscheiden sollen, muss der organisationale Rahmen entsprechend angepasst werden. Die Range dafür ist extrem groß und reicht von Scrum bis Holokratie. In aller Regel wird das passende Konzept „nach Maß gefertigt“. Wie auch immer der Rahmen für die angestrebte Selbstorganisation im Einzelfall letztlich konkret aussieht, es gilt immer:

Selbstorganisation will gut organisiert sein!

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen die neue Art der Zusammenarbeit lernen. Dabei ist Agilität nur ein Aspekt, der Führung verändert.

Führung neu definiert

Führung muss immer mehr zu Training, Coaching, Moderation oder kurz „Facilitative Leadership“ werden, zu Führung also, die auf trainieren und unterstützen fokussiert. Den Kern könnte man in Umkehrung von Wladimir Iljitsch Lenin’s Überzeugung „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ betiteln, mit:

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Die Denkrichtung kehrt sich um: Nicht der Mitarbeitende arbeitet der Führungskraft zu, der die Aufgaben erledigt und dafür Unterstützung durch seine Mitarbeitenden erhält, sondern die Führungskraft wird zum Facilitator, zum Ermöglicher, zum Förderer und arbeitet dem Mitarbeiter zu, damit dieser optimale Bedingungen hat, um die Aufgaben zu erledigen. Im Zeitalter der Wissensarbeit (Peter F. Drucker) kann die Führungskraft fachlich nicht mehr besser sein, als die ihr zugeordneten Kolleg*innen. Die Leitung steht nicht (mehr) auf der Bühne im Rampenlicht, sondern ist Backstage unterstützend tätig.

Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: »Das haben wir selbst getan«
Laotse, 6. Jh. v. Chr.

Dieses post-tayloristische Führungsverständnis, ist Teil eines – durch eine Vielzahl von Herausforderungen (Umweltproblematik, Globalisierung, Fachkräftemangel, Digitalisierung …) getriebenen – umfassenden Kulturwandels, der ein Miteinander auf Augenhöhe fordert.

Facilitating Leadership

Kulturwandel bedeutet auch und vor allem Umgestaltung des Miteinanders nach innen und nach außen. Die Kommunikation mit den Kunden muss intensiver werden, weg von der Präsentation hin zum Dialog. Die Kommunikation mit den Mitarbeitenden muss einem neuen Mindset gerecht werden, das auf ein Mehr an Mitbestimmung und individueller Freiheit abzielt. Führungspersonen sind nicht mehr länger die, die alles besser wissen (können). Sie müssen zu Dienern, Unterstützern, Förderern, Moderatoren und Facilitators werden.

Die Anforderungen an die Führung von morgen könnte man in folgenden fünf Dimensionen zusammenfassen:

Mindset
Führung beginnt im Kopf. Nur wer im Stande ist, seinen Teammitgliedern auf Augenhöhe zu begegnen, kann künftig Führungskraft sein. Bleibt die Frage, ob der Begriff Führungskraft noch zeitgemäß ist oder ein Begriff, wie Coach, Moderator oder Facilitator mehr Potential hat, ein Mindset zu erzeugen, das der Aufgabe der „neuen Führungskraft“ gerecht wird.
Delegation
Wenn Organisationen agiler werden sollen, heißt das Zauberwort Delegation oder Selbstorganisation. Das bedeutet, dass Teams innerhalb der ihnen zugedachten Aufgaben, sich eigenverantwortlich um die konkrete Arbeitseinsatzplanung, die Vertretungs- und Urlaubsregelung, die Einarbeitungs- und Weiterbildungsplanung, die Verwendung der zur Verfügung gestellten Budgets etc. kümmern. Auch die Informationswege zu internen und externen Kunden sind zu überdenken …
Monitoring
Eine Aufgabe, die als Führungsaufgabe – oder Lotsendienst – bleibt, ist die des Monitorings. Führung bedeutet, das „Große Ganze“ im Blick zu behalten, strategische Entscheidungen frühzeitig zu kommunizieren und zu navigieren, ohne das konkrete Doing zu übernehmen. Da kann es möglicherweise auch mal ein „Wenn möglich bitte wenden!“ geben, aber das direkte Steuern bleibt beim, sich selbst steuernden, Team.
Orientierung
Unternehmen brauchen eine glaubwürdige und transparente Vision als Bezugspunkt für ihr Handeln. Eine gut formulierte Vision gibt den Mitarbeitern Orientierung und erzeugt einen Sog in die intendierte Richtung. Voraussetzung ist, dass diese Vision von allen geteilt wird. Führungsarbeit bedeutet künftig mehr denn je, Sinnstiftung. Der Purpose der Organisation muss glaubwürdig sein, kommuniziert und diskutiert werden. Die Meinung aller muss gehört und berücksichtigt werden. Mitarbeiter*innen mit Leitungsfunktion müssen diese Mittler- und Moderationsfunktion pro-aktiv wahrnehmen.
New Work
Interpretiert man New Work im Sinne des Philosophen Frithjof Bergmann, so könnte man sagen, dass New Work auf den selbstbestimmten, glücklichen Menschen abzielt. Sieht sich eine Organisation diesem „Ansatz“ verpflichtet, könnten Führungskräfte, Berater und Coaches sein, die ihren Mitarbeitenden helfen ihrem Ikigai (frei übersetzt: „das, wofür es sich zu leben lohnt“) so nahe als möglich zu kommen. Eine Aufgabe von Führung wäre es dann, sich intensiv mit „Personalentwicklung“ oder besser Persönlichkeitsentwicklung, zu befassen.

Diese Art der Mitarbeiterführung oder besser Mitarbeiter-Unterstützung, die mehr mit Supporting als mit Führung im herkömmlichen Sinne zu tun hat, könnte man als moderativen Führungsstil oder Facilitative Leadership bezeichnen.

Erstveröffentlichung 04.2020: zukunftderarbeit.de

Social Facilitation

Die Social-Facilitation-Theorie (frei übersetzt Theorie der sozialen Erleichterung) besagt, dass Lebewesen bei bloßer Anwesenheit von Artgenossen bei einfachen Aufgaben bessere Resultate erzielen. Bei komplexen Aufgaben kehrt sich diese Erleichterung um und die Leistung der Person sinkt. (wikipedia)

Da es im Bereich New Work, mit Organisations- und Kulturentwicklung, stets um die Bearbeitung komplexer Themen- und Fragestellungen geht, fällt Moderator*innen und Facilitator die Aufgabe zu, den negativen Social-Facilitation-Effekt zu vermeiden oder zumindest abzufedern.

Bleibt die Frage: wie kann das gelingen? … welches Mindset, welche Denkweise brauchen wir? … welche Methoden sind hilfreich?

Mindset:

Geht man davon aus, dass Social-Facilitation (auch) durch soziale Erwünschtheit und die Angst vor psychischer Verletzung befördert wird, muss ein Signal des Moderators /Facilitators sein: Hier wird keiner verletzt! Am Besten lässt sich das durch eine „kompromisslos wohlwollende Haltung“ erreichen, die heute meist mit „Augenhöhe“ bezeichnet wird.

Lebt man als Moderator*in diese Haltung vor, hat man die Chance, dass sich eine wohlwollende Moderationskultur etabliert, die dem negativen Social-Facilitation-Effekt „die Luft zum Atmen“ entzieht.

Methoden:

Die Denkweise der Wertschätzung und des Wohlwollens kann über geeignete Kommunikations- und Moderationsmethoden zu „sichtbarer Haltung“ in Form konkret erlebbarer Handlungen werden. Hierzu gehören unter anderem die Kommunikationstechniken „Systemisches Fragen“ und „Aktives Zuhören“ sowie die Moderationsmethoden „Kartenabfrage“ und „Brainstorming“.

Diese – nur exemplarisch genannten – klassischen Moderations-Werkzeuge laden zu einem konstruktiven, wertschätzenden Umgang miteinander ein und erzeugen – richtig eingesetzt – ein angstfreies Arbeitsklima, das dem Social-Facilitation-Effekt entgegenwirkt.

New Work auf Augenhöhe

von Josef W. Seifert

Im Kontext der New Work Diskussion ist viel die Rede von der sogenannten Augenhöhe. Was aber soll das sein, Augenhöhe? Was kann man sich darunter vorstellen? Wie kann man sie herstellen? Und wozu eigentlich?

Die Definition nach Duden „auf [gleicher] Augenhöhe (gleichberechtigt, gleichwertig: [mit jemandem] auf Augenhöhe verhandeln, diskutieren, verkehren)“ erklärt nicht wirklich, was mit dem Begriff gemeint sein könnte. Bedeutet „gleichberechtigt“, dass beide gleichermaßen berechtigt sein müssen, was auch immer zu beurteilen, zu entscheiden, zu tun? Meint „gleichwertig“, dass beide denselben Wert haben oder dass ihre Argumente dasselbe Gewicht haben? Können denn ein Meister und sein Schüler, ein Fachexperte und ein Kunde, ein Geschäftsinhaber und sein Mit-Arbeiter auf Augenhöhe mit einander sprechen, obwohl sie ja faktisch auf ganz unterschiedlichen Wissens- und/oder Berechtigungsniveaus sind?

Legt man gleichberechtigt und gleichwertig (was auch immer das im Einzelnen bedeuten soll) als Bedingung für „Augenhöhe“ zugrunde, müsste man in Anlehnung an Gregory Bateson und seinen Schüler Paul Watzlawick, kommunikationstheoretisch begründet, sagen: Augenhöhe gibt es nicht. Es gibt nun einmal symmetrische (auf Gleichrangigkeit basierende) und komplementäre (auf Ergänzung basierende) Beziehungen.

Zudem gilt: Gleichberechtigung kann nur als niemals zu erreichendes Ideal, als Vision verstanden werden, der wir – immer wieder neu – versuchen sollten, so nah wie möglich zu kommen. Sie taugt aber nicht als generelle Regelung. Bei einem Feuerwehreinsatz können nicht alle Anwesenden gleichbe-recht-igt sein. Rechte und Pflichten sind immer situations- und personenbezogen.

Die Forderung nach Gleichwertigkeit ist ebenfalls nicht unproblematisch: Menschen haben immer denselben Wert. Jeder Unterschied ist eine (unberechtigte) Zuschreibung, die jemand macht, keine Tatsache. Auch gleichwertige Behandlung ist subjektiv und daher im höchsten Maße variabel und zudem nicht mit „gleich“ und dem Artikel 3 des Grundgesetzes zu verwechseln.

Im Kern scheint es bei der Diskussion um Augenhöhe eher um die Frage zu gehen, wann sich jemand gesehen, ernst genommen und gut behandelt fühlt. Übersetzt man Augenhöhe mit Wohlwollen wird sofort klar, worum es eigentlich geht: Auf Augenhöhe miteinander umgehen bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als wohlwollend miteinander umgehen. Und diese Forderung – akzeptiert man die vorgeschlagene Übersetzung – geht weit über den Kontext von New Work hinaus.

Würden Menschen kompromisslos wohlwollend mit einander umgehen, hätten wir das Paradies auf Erden.

Dass das nur eine – wenn auch reizvolle – Utopie sein kann ist uns allen klar. Aber ist uns auch klar, dass Moderator*innen dafür zuständig sind, in jedem Meeting ein kleines Paradies zu schaffen?

Kompromisslos wertschätzend zu sein gehört zum Mindset des New Work Facilitators der Businessmoderation. Es geht – neben und für die jeweilige Sache – immer darum Dialoge „auf Augenhöhe“ zu schaffen, in denen niemand sein Gesicht verliert sondern, ganz im Gegenteil, gestärkt herauskommt: Ist es nicht das, was wir dringend brauchen!?

Moderation & Facilitation: Zwei ungleiche Brüder?

Manche Moderatoren meinen, wenn sich jemand als Facilitator statt Moderator bezeichnet, ist der Unterschied in etwa der, wie wenn er zu einer Kartoffel Erdapfel sagt oder zu einer Gruppe Team. Die Bezeichnung ist eine andere, das Bezeichnete aber identisch. Wieso aber sprechen die einen von Facilitation und die anderen von Moderation? Gibt es Unterschiede und wenn ja worin sind sie zu sehen? Oder ist Facilitation gar die neue Art zu moderieren?

Während sich zwischen den beiden Begriffen „Moderation“ – abgeleitet vom lateinischen „moderatio“ für „Mäßigung, Leitung“ – und „Facilitation“ – das im Englischen für „Erleichterung, Ermöglichung“ steht – durchaus Bedeutungsunterschiede ausmachen lassen, bezeichnen die Begriffe Moderator und Facilitator den selben Sachverhalt. Es geht jeweils um das (An)Leiten von Gruppengesprächen. Dennoch sucht jemand, der einen Moderator sucht, in aller Regel keinen Facilitator und umgekehrt. Und jemand, der eine Moderationsausbildung sucht, der sucht nicht unbedingt eine Ausbildung in Facilitation. Es bestehen regelrecht zwei „Szenen“ nebeneinander; es stellt sich die Frage, ob diese beiden „Welten“ lediglich zwei Seiten ein und derselben Medaille sind.

Wie das alles kam: Die Differenzierung

In den 1960er Jahren wurde vom „Quickborner Team“, einer Unternehmensberatungsgesellschaft für Bürogestaltung und Bürokommunikation und dessen Folgeorganisationen eine spezielle Art entwickelt, Gruppengespräche zu gestalten. Es entstand aus einem sogenannten „Entscheidertraining“, das zum Ziel hatte, Entscheidungsfindungsprozesse möglichst partizipativ und geordnet ablaufen zu lassen, unter anderem die „ModerationsMethode“ als spezielle Form der Gestaltung von Gruppengesprächen. Diese wurde in der Folge von zahlreichen Beratern und Trainern variiert und weiterentwickelt; meist wurde dafür die Bezeichnung „Moderationsmethode“ benutzt. Was heute unter dieser Bezeichnung angeboten wird, ist nahezu unüberschaubar. Auch die einschlägige Literatur ist äußerst unterschiedlich in ihrer Darstellung und so vielfältig wie die Praxis: Erlaubt ist, was gefällt. Über die Vielfalt der individuellen Ansätze hinaus, entstanden „standardisierte“ Moderationsmethoden, wie etwa der „Moderationszyklus“ (Josef W. Seifert) oder die „Zukunftswerkstatt“ (Jungk u.a.). Etwa zeitgleich entwickelten sich, vor allem in den USA, spezielle Ansätze oder „Designs“zur Leitung von Gruppen, wie „Open Space“ (Owen) und „World Café“ (Brown), um nur die bekanntesten zu nennen. Während im deutschsprachigen Raum von „Moderation“ gesprochen wurde und wird, heißt dieselbe Tätigkeit in den angelsächsischen Ansätzen meist „Facilitation“. Dieser Begriff wird immer häuﬁger auch im deutschsprachigen Sprachraum benutzt, man fragt sich: Wieso eigentlich?

Neue Methoden braucht das Land?

So, wie viele Managementansätze aus den USA den Weg nach Europa fanden, wurden auch, die meist aus den USA stammenden, „Facilitation-Ansätze“ Ende des letzten Jahrhunderts im deutschsprachigen Raum bekannt und geradezu begierig aufgenommen. Etwas Neues und das auch noch aus USA, das war „ein gefundenes Fressen“ für Organisations- und Personalentwickler, Berater, Moderatoren und Trainer. Man konnte etwas „Neues“ präsentieren und mit Kürzeln arbeiten, von denen die Manager, Führungskräfte und Projektleiter noch nicht wussten, was sich dahinter verbirgt. Die Moderationsmethode, als „die Sache mit den Kärtchen“ hingegen, kannte schon jeder und jeder glaubte mitreden zu können. Der Berater war kein Experte mehr, sondern lediglich ein Anwender der Methodik. Da kamen Facilitation & Co. gerade richtig. Zudem sind Bezeichnungen Moden unterworfen, Begriffe ändern sich. So wurde im Laufe der Zeit aus der „Einzelberatung“ das „Coaching“, die „Teamentwicklung“ wurde zum „Teamcoaching“, die „Organisationsentwicklung“ mutierte zum „Change Management“, die Liste lässt sich verlängern … Selbstverständlich ﬁnden sich für jeden Begriff Experten, die erklären können, worin das Speziﬁsche des jeweiligen Begriffes zu sehen ist; auch bei Moderation und Facilitation ist das so. Nichtsdestotrotz tauchen stets und ständig neue Begriffe auf und alte Begriffe geraten in den Verdacht aus der Mode zu sein. Und so verdrängt (oder besser: bedrängt?) auch hier das Neue das Alte.

Do you speak English?

Die Globalisierung bringt es mit sich, dass Führungs- und Projektteams immer häuﬁger international zusammengesetzt sind. Es muss daher immer öfter in englischer Sprache moderiert werden. Der Grad an Vernetzung und Selbstorganisation nimmt weltweit zu, eine neue Welle von Mitsprache- und Mitbestimmungsbestrebungen fegt über den Globus. Moderation / Facilitation ist mehr denn je gefragt und erforderlich. Gruppen treffen sich sowohl live als auch via Online-Meeting virtuell im Internet. Im internationalen Kontext wird Moderation dann zur Facilitation und die Online-Moderation zu eFacilitation. Bleibt zu fragen, ob die skizzierten Ursachen dazu führen werden, dass „Facilitation“, „Moderation“ ablösen wird.

Wo wir heute stehen: Die Gemeinsamkeiten

Seit die angelsächsischen Ansätze von deutschsprachigen Moderatoren genutzt werden, wird Moderation, immer dann, wenn einer dieser Ansätze zur Strukturierung der Prozessberatung genutzt wird, von den einen „Facilitation“ genannt und von anderen weiterhin als „Moderation“ bezeichnet. Einige Moderatoren haben sich auf diese Ansätze spezialisiert (oder reduziert?) und nennen sich nicht „Moderator“, sondern „Facilitator“. Als Begründung für die Wahl dieser Tätigkeitsbezeichnung wird häuﬁg angeführt, dass „Erleichtern“ der treffende(re) Begriff für die ausgeübte Tätigkeit sei. Bleibt die Frage, ob der Umkehrschluss wäre, dass „der Moderator“ das Ziel hat, der Gruppe die Arbeit zu erschweren? Nein, würde ein Vertreter der „Facilitator-Fraktion“ antworten, nicht erschweren, aber eben auch nicht wirklich erleichtern. Aus Sicht der „neuen Moderatoren“ ist die „klassische Art“ zu moderieren zu strukturiert, der Moderator ist der, für die Gruppe unverzichtbare, „Informationsmanager“. Er bietet strukturierte Methoden an, hält sich selbst im Hintergrund und achtet darauf, dass alle gesammelten Themen sachgerecht „abgearbeitet“ werden. Der Facilitator hingegen ist, aus Sicht der Facilitator, der „Arrangeur“, der den Gruppenprozess aktiv (mit)-gestaltet. Er spannt den großen Rahmen, baut auf Selbstorganisation und „hält den Flow“. Während der „waschechte Facilitator“ Verfahrensgrundsätze, wie sie beispielsweise im Open Space Ansatz (sinngemäß) propagiert werden, wie: „Wer auch immer kommt, ist der Richtige“, „Es beginnt, wenn es beginnt“, „Es ist zu Ende, wenn es zu Ende ist“ schlicht „genial“ ﬁndet, wenden sich „klassische Moderatoren“ kopfschüttelnd ab.

Müsste man die beiden Positionen auf eine kurze Formel bringen, könnte diese lauten: Facilitation ist Selbstorganisation im fremdorganisierten Rahmen oder kurz: Selbstorganisation vor Fremdorganisation. Moderation ist Fremdorganisation mit „kontrollierter Selbstorganisation“ oder kurz: Fremdorganisation vor Selbstorganisation. Aber, repräsentieren die genannten „Designs“ denn überhaupt den Begriff „Facilitation“ und sind die angestrebten Organisationsmuster der beiden „ungleichen Brüder“ in der Beratungspraxis tatsächlich so unterschiedlich? Und: Hängt die Moderationsszene tatsächlich an straffen Strukturen fest, hat sie die Zeichen der Zeit nicht erkannt und eine Weiterentwicklung verschlafen? Ist die Szene bei braunem Packpapier, bunten Kärtchen und roten Überschriftenwölkchen stehen geblieben? Die Antwort ist ein klares Nein. Nein, die Ansätze repräsentieren nicht den Begriff Facilitation und nein, die Moderationsszene ist nicht „hängen geblieben“, das Gegenteil ist der Fall.

Facilitation

Während der Begriff „Moderation“ im Deutschen auch für die Gestaltung von Rundfunk und TV-Sendungen, Panels und Talkrunden, verwandt wird, ﬁndet der im Englischen gebräuchliche Begriff „Facilitation“ häuﬁg auch im Kontext von Lehren und Lernen Verwendung. Er wird aber auch unabhängig von den populären „standardisierten Moderationsmethoden“ wie Open Space & Co., für das Gestalten partizipativer Problembearbeitung mit Gruppen benutzt.

Moderation

Im Bereich der Moderation oder (in Abgrenzung zur Radio- und TV-Moderation) konkreter im Bereich der von MODERATIO vertretenen „Businessmoderation“, wird der Fortschritt äußerlich unter anderem an professionellem Equipment, wie etwa hellem, freundlichem Recyclingpapier, lösungsmittelfreien Stiften etc. sowie dem sehr gezielten Einsatz von Farben und Formen deutlich. Neue Techniken und neue Technologien werden genutzt: „Moderation goes Online“. Moderation wird sich künftig verstärkt digitaler Medien bedienen und das nicht nur für Web-Conferencing, sondern auch zur Gestaltung von Live-Meetings.„Innerlich“ ist Moderation heute „systemisch“. Zur „handwerklichen“ Strukturierung der Moderation dient der „SixSteps Moderationszyklus“ als Framework und Methodenangebot. Zur „psychologischen Steuerung“ der Moderation, dient systemisches Methoden-Know-how.

Moderation / Facilitation

Zu den zentralen Aufgaben des „systemischen Moderators / Facilitators“ gehört die Reduzierung der Komplexität und Kanalisierung der Selbstorganisationsbestrebungen einerseits, sowie die Aufmerksamkeitsfokussierung und Lösungsorientierung andererseits.

Komplexitätsreduzierung und Selbstorganisation

Dies bedeutet, die Themenbearbeitung in „Zeitscheiben“ zu schneiden und „Step by Step“ abzuarbeiten. Der „Moderationszyklus“ etwa leistet hier als Framework mit den Schritten Einsteigen, Sammeln, Auswählen, Bearbeiten, Planen und Abschließen, eine klare, leicht zu kommunizierende Prozess-Struktur. Für jeden der „Six Steps“ wird eine eigene Zielsetzung formuliert und ein geeignetes Methodenset bereitgestellt. Der Zyklus wird als „Meta-Regel“ für die Organisation der gemeinsamen Arbeit eingeführt. Dies gibt dem Miteinander eine klare, für alle Beteiligten leicht nachvollziehbare, Gesamtstruktur, die sowohl komplexitätsreduzierende und damit entlastende Funktion hat, als auch eine gute Prozessarchitektur ist, um „Zeitfenster“ für Selbstorganisation einzubauen. Um einem verbreiteten Vorurteil zu begegnen: Die klare Strukturierung des Prozesses, steht dem Bemühen die Selbstorganisationskräfte des Systems zu nutzen, nicht entgegen. Das Bemühen, die Menschen durch das Schaffen von Freiräumen für Selbstorganisation stärker Verantwortung übernehmen zu lassen, darf nicht dazu führen, die Teilnehmer sich selbst zu überlassen. Zu glauben, dass man durch einen größeren Selbstorganisationsanteil die Verantwortung für den Prozess an die Gruppe abgeben könnte, wäre ein fataler Irrtum. Vielmehr bedeutet die neue, von MODERATIO vertretene, „systemische Moderation“, sich der Verantwortung um die Strukturierungsaufgabe des Moderators zu stellen und dennoch die Moderationssituation, den Workshop, als komplexes, soziales System zu denken, das nicht gesteuert werden kann, wie eine triviale Maschine. Der Moderationszyklus, mit seiner „harten Struktur“ der Six Steps, wurde daher um das „relativierende Element“ systemisch-konstruktivistischer Sicht und (hypno-)systemischer Interventionsmethoden ergänzt.

Ihr /Euer /Dein
Josef W. Seifert

Josef W. Seifert