MODERATIO MASTER®

Herzlichen Glückwunsch !!!

Nach zwei intensiven, sehr schönen und interessanten Klausur-Tagen, gibt es neue MODERATIO MASTER® !

MODERATIO hat mit dem MODERATIO MASTER® eine Berufsbezeichnung für BusinessModerator*innen etabliert. Wieso war uns das ein Anliegen?

  • Systemische Beratung ist – im Gegensatz zur Fachberatung – mit Moderationstechniken durchwirkt. Systemische Organisationsberatung ist ohne Moderation nicht denkbar. Auch wenn die beraterisch Handelnden sich als Berater, Coach oder Trainer bezeichnen, kennzeichnet ihr Tun die Grundhaltung systemischer Moderation.
  • Kommunikation ist der Klebstoff der Organisationen zusammenhält. Organisationen und Unternehmen sind auf das Gelingen von Kommunikation angewiesen, auch und vor allem auf das Gelingen von Gruppengesprächen. Besprechung, Meeting, Workshop, wie immer die Gesprächsrunden auch bezeichnet werden, ihr Gelingen ist zentral für das Überleben des sozialen Systems.
  • Moderation – sowohl im Sinne der spezifischen Haltung, als auch im Sinn von Moderationstechniken – ist das zentrale Werkzeug zur Gestaltung des Miteinanders auch für Manager, Führungskräfte und Projektleiter.

Eine theoretisch fundierte, praxisnahe und umfassende Ausbildung in Moderation ist für Berater und Führungskräfte unerlässlich. Eine angemessene Berufsbezeichnung dafür hat bislang gefehlt – die Lücke zu schließen war uns ein Anliegen.

Mehr dazu unter: www.moderatio-master.com

 


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Strategieumsetzung geht nicht ohne Kulturwandel

Etwas zu Planen ist die eine Sache, etwas Umsetzen eine ganz andere. Wovon jeder Projektleiter ein Lied singen kann, gilt auch und in besonderem Maße für die Organisations- oder Unternehmens-Strategie.

Zwei Seiten einer Medaille

Strategische Bemühungen bedeuten immer ein absichtsvolles Einwirken auf das bestehende soziale System und dessen Selbstorganisationstendenzen. Es sollen gezielt Technik, Aufbau- und/oder Ablauforganisation, sowie Regeln und Verhaltensweisen verändert werden. Deshalb ist Strategieumsetzung (immer auch) Kulturwandel. Dabei ist der einfachere Teil der, der Management-Entscheidungen, auch wenn es in der Umsetzung dann nicht immer leicht ist, deren Einhaltung sicherzustellen. Der schwierigere Teil der Strategieumsetzung ist stets die Veränderung der Unternehmenskultur. Schwieriger ist dies deshalb, weil das Verändern von Organisationskultur – auch und vor allem – bedeutet Verhaltenserwartungen, also „geronnene Erfahrung“, „ungeschriebene Gesetzte“ nachhaltig zu verändern.

Da Verhalten niemals determiniert, sondern immer nur – um es mit Niklas Luhmann zu sagen – der „Spielraum für faktisches Verhalten“ verändert werden kann, bleibt stets eine gewisse Unschärfe in den getroffenen Maßnahmen beziehungsweise den zu erwartenden Resultaten. Entscheidet das Management-Team etwa, das Unternehmen in Richtung Digitalisierung voranzubringen, so ist es (als eine mögliche Maßnahme) für IT-Experten relativ einfach neue Software zu implementieren, deutlich schwerer ist es, die Betroffenen damit vertraut zu machen und ihr Herz dafür zu begeistern, so dass diese auch (im Sinne der strategischen Zielsetzung) genutzt wird. Der Erfolg von strategischen Maßnahmen steht und fällt grundsätzlich mit der Akzeptanz durch die Betroffenen, die für sich entscheiden, wofür sie sich mit aller Kraft einsetzen und wofür nicht. Die entscheiden, wofür man mit ihnen rechnen kann und wofür nicht, was sie mittragen oder aber unterlaufen und mit aller Macht zu be- oder verhindern versuchen.

Strategie(umsetzungs)planung muss deshalb immer auch die Planung des erforderlichen Kulturwandels – jenseits großer Kulturprogramme – beinhalten.

Im Grunde ist es so, dass strategische Maßnahmen und Kulturwandel zwei Seiten, derselben Medaille sind. Wird Kulturwandel angestrebt, so hat dieser immer eine strategische Begründung beziehungsweise Zielsetzung, spricht man von strategischen Maßnahmen, so haben diese immer auch kulturelle Implikationen.

Kulturwandel ist harte Arbeit jenseits von Kulturprogrammen

In Anlehnung an Heinz von Förster, der sagte, „You can never kiss a system“, könnte man sagen: „Unternehmenskultur kann man nicht anfassen“. Unternehmenskultur ist kein Ding, dessen Form man mechanisch verändern kann. Organisationskultur kann letztlich ausschließlich über die Modifizierung von Aufbau- und/oder Ablauforganisation verändert werden. Es muss und es kann nur, der Rahmen gestaltet werden, innerhalb dessen sich Kultur entwickelt. Erwartungen an einander, das zentrale Element von Kultur, entzieht sich dem direkten Zugriff. Kulturwandel muss deshalb an dem ansetzen, was ist und daran, wie es ist. Die zentralen Fragen lauten: „Wieso ist es derzeit so, wie es ist?“ und dann: „Was müssen wir tun, damit es sich zu dem wandeln kann, was künftig sein soll?“

Das zentrale Werkzeug zur prozessbegleitenden Umgestaltung ist Moderation, sind moderierte Dialoge, von der Vorstandsklausur, über Workshops bis hin zu Großgruppen-Veranstaltungen, von der Mitarbeiter-Konferenz bis zum Story Dealing. Welche Kommunikations-Designs man dafür wählt, ist der jeweiligen Situation geschuldet. In jedem Fall wird ein agiler Entwicklungsprozess anzulegen sein, für den ein Stück weit der Grundsatz gilt: „Der Weg entsteht beim Gehen!“.

Das Entscheidende für solide, nachhaltige Strategieentwicklung ist das Bewusstsein, dass das Formulieren eines anzustrebenden Soll-Zustandes ohne Umsetzungsplanung dem Versuch gleichkommt, mit nur einer Hand zu Klatschen.

jws


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