Jeder besitzt ein Schneckenhaus

Ein Beitrag von Josef W. Seifert –

In der Konfliktmoderation bekommen wir es einerseits damit zu tun, dass nun mal jeder „seine Art“ hat und der andere oft nicht verstehen – und vor allem nicht nachfühlen – kann, wieso der eine sich so und nicht anders verhält; aus welchem Grund jemandem dieses oder jenes so wichtig ist, wie der andere „tickt“. Und andererseits auch damit, dass „rote Knöpfe“ gedrückt wurden. Im folgenden möchte ich einige Gedanken hierzu anbieten und dazu ermutigen, im Beratungsprozess zur Konfliktklärung, nicht an der Oberfläche zu bleiben…

Samuel Widmer´s Kern-Schalen-Modell

Der Mensch kommt als absolut unschuldiges, lebensbejahendes, völlig schutzloses, auf Überleben programmiertes Wesen auf die Welt. Er braucht von Anfang an Nahrung und Pflege, Wärme und Zuwendung kurz: „die Andern“. Im Laufe des Heranwachsens erlebt der kleine Mensch, dass diese andern, in der Regel die Eltern, ganz im Gegensatz zu ihm selbst, scheinbar „alles können“, „alles wissen“ und „alles dürfen“. Er erlebt sich selbst zwangsläufig als klein und abhängig, wenig/er potent und weniger wert.

Dieses Erleben des eigenen Unvermögens, der eigenen „Minderwertigkeit“ und der Abhängigkeit vom Wohlwollen der andern gräbt sich so tief in sein Gedächtnis und in seine Seele, dass es nie mehr völlig verblassen wird. Je nach persönlicher Situation und individueller Verarbeitung, bleibt ein mehr oder weniger tiefes, diffuses Minderwertgefühl und Wissen um die Abhängigkeit von „den Andern“. Alfred Adler spricht in diesem Zusammenhang davon, dass der erwachsene Mensch zudem seine Bedeutungslosigkeit im kosmischen Zusammenhang begreift, seine Kleinheit, Begrenztheit und Ohnmacht und dieses Wissen das Minderwertgefühl verstärkt. Zur Kompensation streben wir danach, einen „sicheren Platz“ im Leben zu erreichen und zu wissen, dass wir für lebenswert und liebenswert gehalten werden, dass wir „dazu gehören“ und uns „nichts mehr passieren“ kann, was freilich eine Fiktion bleiben muss.

Erschwerend kommt hinzu dass, wie umsichtig und wohlwollend Eltern, Erzieher, Lehrer, Freunde usw. auch immer sein mögen, wie intensiv das Bemühen um Zuwendung und Wertschätzung auch ausfällt, niemand vor Geboten und Verboten, Beschränkungen und Strafen, Ungerechtigkeit und Ohnmacht bewahrt werden kann.

Jeder Mensch wird im Laufe des Erwachsenwerdens Misserfolg, Zurückweisung, Enttäuschung, Einsamkeit und Schmerz erleben und Verletzungen der Seele zurückbehalten, die dann zum einen Teil „vernarben“ und zum andern Teil „sensible Stellen“ bleiben. Zum Teil werden diese Ereignisse vergessen, zum Teil verdrängt, zum Teil ein Leben lang erinnert.

Wir speichern aber nicht nur den Schmerz ab, den wir in der entsprechenden Situation erleiden mussten, sondern auch den Kontext, das Ganze „Drumherum“. Vielleicht den Ort, das Wetter, den Geruch, die Stimmen, Geräusche, die Stimmung. Das führt dazu, dass alte Gefühle auch dadurch wachgerufen werden können, dass wir an etwas erinnert werden, das wir im Zusammenhang abgespeichert haben. Man kann sich das vorstellen, wie den „Bohnerwachseffekt“. Man betritt einen Raum und es riecht nach Bohnerwachs: Schlagartig wird die Erinnerung wach, die wir damit verknüpfen. Man steht plötzlich im Klassenzimmer der Grundschule … Einen ähnlichen Effekt können Geräusche, Gesten, Worte haben.

Jeder von uns hat solche „Erinnerungsknöpfe“ die, einmal gedrückt, in Sekundenbruchteilen die Gefühlswelt einer vergangenen Zeit auferstehen lassen. Und es gibt neben den goldenen Knöpfen, die an gute Erinnerungen anknüpfen, eben auch rote Knöpfe, auf die niemand drücken darf, weil dadurch der alte Schmerz in Erinnerung gerufen würde.

Davor, dass jemand so einen roten „Weh-Knopf“ drückt, versuchen wir uns dadurch zu schützen, dass wir „Sicherungsschichten“ darum aufbauen. Wir tragen quasi einen hautengen, hautfarbenen Schutzanzug, der den anderen gar nicht auffällt und sie glauben lässt, sie würden uns ganz echt und authentisch sehen, ganz so, wie wir sind. In Wirklichkeit sehen sie nur das, was wir glauben zeigen zu sollen und nur das, was wir zeigen wollen (Anpassung). Von außen sieht man nur diese „öffentliche Person“. Unter diesem Schutzanzug tragen wir – für den Fall, dass uns jemand zu nahe kommt – ein Kettenhemd (Abwehr). Erst darunter liegt unsere empfindsame echte Haut (Schmerz) mit ihren Kratzern und Narben, die nicht berührt werden sollen. Diese wirkliche Haut umgibt und schützt das Innerste, unseren weichen Kern.

Wenn jemand sagt: „Das hat mich bis ins Mark getroffen!“, so meint er damit, das hat mein Innerstes berührt, das hat mich durch mehrere Schichten hindurch, tief verletzt, das hat meinen Kern getroffen.

Das hat meine Anpassungsschicht durchschlagen, meine Abwehr überwunden und meine, den Wesenskern umgebende Schmerzschicht erreicht.

Die Schichten kurz und bündig

Anpassungsschicht
Die äußerste Schicht ist die Alltagsschicht. Wir zeigen uns auf unsere individuelle Weise, mit den für uns typischen Charaktereigenschaften, die jeder sehen kann. Wir zeigen die Verhaltensweisen, mit denen wir erfahrungsgemäß gut durchs Leben kommen.

Abwehrschicht
Wir aktivieren Abwehrgefühle, wenn die Gefahr droht, dass jemand einen roten Knopf drückt oder jemand versehentlich einen gedrückt hat. Wir schützen uns durch Unverständnis, Überheblichkeit, Wut, Empörung, Anklagen usw. davor, jemanden zu nah an uns heranzulassen, weil Nähe immer auch Verletzlichkeit bedeutet. Im Konflikt agieren wir mit unserem Verhaltensrepertoire aus dieser Schicht.

Wehschicht
Hier sind die Verletzungen, die seelischen Kratzer, Narben und Wunden, von denen schon die Rede war, versteckt. Wir versuchen sie zu schützen, so gut es geht. Die „alten Sachen“ sollen möglichst nicht wieder hochkommen, nicht wieder (voll) bewusst und vor allem nicht noch einmal gespürt werden müssen.

Kern
Im Kern ist „das Auge des Orkans“, hier ist es ganz still, absolute Ruhe. Kein Argwohn, kein Neid, keine Angst. Ein Raum, den man nur für kurze Zeit betreten kann, vielleicht in einem Moment tiefster Entspannung, wenn man ganz „im Flow“ ist oder im tiefsten Glück, in Momenten der Erleuchtung.

 

Abb. – „Kern-Schalen-Modell“ nach Samuel Widmer

 

Konfliktmoderation

Im Konfliktdialog geht es prinzipiell darum, die „Hidden Feelings“, die verdeckten, verletzten Gefühle aufzudecken und besprechbar zu machen, die dem Konflikt Nahrung geben. Diese liegen in der Schmerzschicht und sind nicht offensichtlich.

Was die Konfliktparteien freiwillig zeigen, ist die angepasste „Alltagsschicht“ oder die aggressive „Abwehrschicht“, nicht aber die verletzen Stellen. Sie wehren sich dagegen, den Schmerz zuzulassen, indem sie um den Konflikt herum reden: „Nein nein, wir kommen im Prinzip schon ganz gut klar.“ (Anpassung) oder den andern anklagen: „Nein, mit Dir kann man nicht klar kommen, keiner kommt länger mit Dir aus!“ (Abwehr).

Diese Äußerungen sind „Türsteher der Schmerzschicht“, abwehrende Gefühle, die verhindern sollen, dass wir die Gefühle, die wir nicht haben wollen, nämlich die Schmerzen, spüren. Abwehrende Gefühle, wie Wut, Enttäuschung, Verachtung, geben dem einen Schuld und sprechen den anderen frei. Sie schaffen Ungleichheit und Distanz und entlasten den Sprecher vordergründig. Da sie aber verhindern, dass der Schmerz ausgesprochen und gefühlt wird, da er nicht offengelegt wird, kann er auch nicht bearbeitet werden.

In der Rolle des Moderators in der Konfliktklärung muss man sich klar darüber sein, dass aggressives Verhalten, wie etwa Ausweichen, Sarkasmus und Wut aus der Abwehrschicht kommen. Jemand hat bei einem anderen (wiederholt?) einen „roten Knopf gedrückt“ oder jemand hat Angst, dass bei ihm eine „sensible Stelle“ berührt werden könnte. Hat man das Gefühl, dass „Abwehr-Ping-pong“ gespielt wird und die Menschen es nicht schaffen, über ihre verletzen Gefühle zu sprechen, kann und sollte man dies über die Kommunikations- und Moderationstechniken „Fragen“, „Zuhören“, „Feedback“ und „Doubeln“ ansprechen und den Kontrahenten Gelegenheit geben, tiefer zu kommen.

Im Kern geht es letztlich immer darum, nicht für liebenswert – oder gar lebenswert – erachtet worden zu sein. Es geht um „die Würde des Menschen“. Die Verletzungen dieses „letzten Prinzips“ können sehr leicht sein, aber auch krass und sie können durch direkte Einwirkung aber auch dadurch entstanden sein, dass jemand (versehentlich) einen „roten Knopf“ gedrückt hat.

Der Weg dorthin führt über Formulierungen, die der Moderator einsetzen kann, wie: Ich fühle mich nicht gesehen, nicht geliebt, nicht gewürdigt, missverstanden, hängen gelassen, ungerecht behandelt, ausgestoßen, gedrängt, ausgegrenzt, ausgenutzt, verachtet, verletzt, beschämt, nicht gesehen, nicht gewürdigt, ohne Kontakt zu Dir.

Dabei geht es in der Konfliktklärung nicht darum zu ergründen, wieso jemand an dieser oder jener Stelle einen „roten Knopf“ hat, das wäre therapeutische Arbeit, sondern einzig darum, Verletzungen aufzudecken, besprechbar zu machen und wenn möglich, einen adäquaten Umgang damit zu (er)finden. Was im Einzelfall besprochen werden kann und besprochen werden soll, entscheiden die Betroffenen immer eigenverantwortlich für sich. Jeder besitzt ein Schneckenhaus und dahin muss er sich auch zurückziehen dürfen und Vorsicht: vielleicht hat es ja einen roten Klingelknopf…

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© Auszug aus: Seifert, Josef W. – „Konfliktmoderation“ – Gabal Verlag, Offenbach

PS: Die Ausbildung zum Buch: http://MKM.moderatio.com

Was der Hose der Gürtel…

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Der Weg ist das Ziel

Ein Beitrag von Josef W. Seifert –

Es war einmal ein Team…, das bestand aus 7 fleißigen Mitarbeitern und 7 fleißigen Mitarbeiterinnen. Sie waren sehr froh und glücklich miteinander. Sie arbeiteten perfekt zusammen, wie ein Uhrwerk und sie hatten Spaß dabei, viel Spaß. Sie mochten sich sogar. Alles, was nicht der Teamchef zu entscheiden hatte, entschieden sie gemeinsam. Alle hielten sich an Absprachen. Sie unterstützen sich gegenseitig und dachten für einander aneinander, so dass ihnen die Arbeit flott von der Hand ging und sie viel Lob ernteten. Eines Tages aber, sie hatten gar nicht bemerkt, wie es dazu kam, waren sie nicht mehr glücklich miteinander. Irgendwie hatte es sich ergeben, dass jeder nur noch für sich dachte. Manchmal waren sie auch enttäuscht von einander oder sogar frustriert. Gelegentlich gaben es Streit im Team… Da beschloß das Team, sich entwickeln zu lassen. Kurz entschlossen engagierten sie einen Teamflüsterer, der auch gleich zu Werke schritt und eine Team-Ent-Wicklung abhielt. Einen ganzen Tag lang sprachen sie miteinander und spielten Spiele und feierten den Neustart …und, wenn sie nicht gestorben sind, dann arbeiten sie heute wieder glücklich und zufrieden miteinander.

So, oder so ähnlich, könnte man die gängige Vorstellung von Teamentwicklung beschreiben. Oft soll eine Gruppe von Menschen (wieder) besser zusammenwirken, zum „Team“ werden, obwohl die Voraussetzungen dafür gar nicht gegeben sind. Allzuoft soll dies in einer „Hauruck-Aktion“ passieren, am besten mal über’s Wochenende. Doch ein (Team-)Event ist keine Teamentwicklung, oder nur ein kleiner Teil davon. Teamentwicklung ist keine Ereignis, sondern ein Prozess, eine Reise, ein Weg…

Der Weg zum Team

Nicht jede Gruppe ist ein Team und nicht jede Gruppe muss eines sein. Deshalb ist zum Thema „Teamentwicklung“, die erste Überlegung die, zu klären, ob man es mit einem echten Team oder „nur“ mit einer Gruppe zu tun hat. Sollen die Menschen um die es geht, indem sie auf eine ganz spezifische Weise zusammenwirken, gemeinsam ein definiertes Ziel erreichen?

Mehrere Menschen bilden eine Gruppe, wenn diese gemeinsame Interessen haben, sie müssen nicht notwendigerweise an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Letzteres macht den Unterschied zum Team: Ein Team arbeitet in der Regel gemeinsam an einem Ziel oder Ergebnis. Die Mitglieder haben spezifische, zweckbezogene Rollen und Verantwortlichkeiten, die auf das Erreichen dieses Ziels ausgerichtet sind. Hier paßt das Bild des Uhrwerks: Die Zahnräder sollen nahtlos ineinander greifen und das Team soll funktionieren, „wie ein Uhrwerk“. Um es an einem einfachen Beispiel zu illustrieren: Mehrere Menschen stehen an einer Bushaltestelle. Was haben diese mit dem Bus vor, wenn er kommt? Wollen sie lediglich einsteigen und sich von A nach B transportieren lassen? Dann haben sie nur das selbe Interesse. Es ist für den einen ganz egal, ob der andere mitfährt oder nicht. Wir haben es hier also mit einer Gruppe zu tun. Oder: Haben die Menschen an der Haltestelle vor, den Bus etwa zu reinigen, sobald er ankommt? Dann müssen sie zusammenarbeiten. Wer reinigt das Fahrzeug aussen? Wer reinigt den Innenraum? Wer leert die Müllbehälter, wer putzt die Sitze…? Das gemeinsame Ziel ist ein blitzeblank gereinigter Bus binnen eines zuvor festgelegten Zeitrahmens. Wir haben es mit einem Reinigungs-Team zu tun. Dieses Team kann mehr oder weniger gut harmonieren, mehr oder weniger effizient arbeiten und es kann mehr oder weniger gut für sich sorgen.

Und hier beginnt der Weg. Ein Team muss – welche Kriterien man auch immer zugrunde legen mag – nicht per se „gut“ sein. Die Assoziation und Erwartung an ein Team ist, dass es etwas wie eine „Rasselbande“, im positiven Sinne, ist. Eine Gruppe von kooperierenden Menschen jeden Alters, die gemeinsam in einer lebendigen, ja fröhlichen, ungezwungene, vielleicht sogar unkonventionelle Weise, zusammen etwas bewerkstelligen. Hohe Expertise, hohe Effizienz in der Sache und ein Klima des Wohlwollens und der gegenseitigen Förderung. Die Vorstellung von schlechter Leistung und mieser Stimmung, führt eher zu einer Aussage, wie: Wir oder „die“ sind doch kein Team! Teamentwicklung wird daher als Tool begriffen, eine wenig/er effizientes Team, zur hoch effizienten „Rasselbande“ zu entwickeln.

Die Basis

Ein ideales Team, ein „Rasselbande-Team“ gibt es nicht, es ist eine Fiktion und wenn man so will, eine Vision, ein Fixstern, der den Weg weist. Motto: Je näher wir diesem Ideal kommen, desto besser sind wir und desto besser geht es uns. Ist ein Team – aus eigener Kraft oder von aussen aufgerufen – bereit, sich auf den Weg zu machen, müssen zwei Ebenen in den Blick geraten. Einerseits die Sachebene, die Ebene der Ziele, Zuständigkeiten, Rollen, Prozesse… und andererseits die Beziehungsebene, die Ebene des Miteinanders, des Vertrauens, der Wertschätzung… Wo der Fokus des Teamentwicklungsprozesses im jeweiligen Team liegen muss, ist individuell zu entscheiden.

Ein solides Fundament für Teamentwicklung ergibt sich, wenn man einerseits anerkennt, dass das Entscheidende das „Kommunikationsmilieu“ im Team ist, in das es zu investieren gilt, und andererseits eine Entwicklung (wie es der Name schon sagt) ein Prozess ist und, in aller Regel, eine Team-Event als Einmal-Aktion nur ein – wenn auch möglicherweise zentrales – Element sein kann.

Die Bereiche

Teamentwicklung kann viele Bereiche betreffen, an vielen Stellen ansetzen. Dabei kann es um Workshops zur Klärung von Sachfragen gehen und/oder um Treffen zur Beziehungsklärung und Beziehungsstärkung.

Sachebene 

Rein fachliche Themen, die die Inhalte des Teamauftrags angehen, sind eher nicht Gegenstand von Teamentwicklung, sondern von speziellen Fach-Workshops. Teamentwicklung fragt nach Aspekten des Zusammenwirkens, wie etwa:

  • Was ist unser Auftrag, was unser Ziel?
  • Haben wir eine Vision, welche?
  • Wie ist unsere Strategie zur Erreichung unserer Ziele?
  • Welche Prozesse müssen definiert werden?
  • Wie sind im Team die Verantwortlichkeiten verteilt?
  • Welche Regelmeetings brauchen wir? Wie sollen diese ablaufen?
  • Gibt es Raum für Selbstorganisation?

Beziehungsebene

Beziehungsthemen sind typische Teamentwicklungsthemen. Auf dieser Ebene kann es um Fragen gehen, wie:

  • Haben wir ausreichend Vertrauen ineinander?
  • Stützen wir uns gegenseitig, geben wir uns ausreichend Unterstützung?
  • Wie gehen wir mit Andersartigkeit, mit Stärken und Schwächen um?
  • Wie gehen wir mit Kritik um? Kann man bei uns „gefahrlos“ Kritik äußern?
  • Wie gehen wir mit Konflikten um? Wie geht es uns mit unserer Konfliktkultur?
  • Welche (verdeckten) Konflikte sehen wir, die wir klären sollten?

Ebenfalls denkbar ist es, einen Teamentwicklungsprozess mit einem Workshop zur „Standortbestimmung“ zu beginnen und pauschal danach zu fragen, welche Themen (endlich) in Ruhe besprochen und geklärt werden sollten. Der Anspruch muss und sollte dabei nicht sein, am Ende der Zusammenkunft ein „ideales Team“ konstituiert zu haben, sondern die Gewissheit, gemeinsam auf dem Weg zu sein, denn auch hier gilt: „Der Weg ist das Ziel!“

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PS: Unser Leistungsangebot für Gruppentransforamtion – Teamentwicklung – Teamcoaching

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