Glaubensbrecher
Ein Beitrag von Josef W. Seifert –
Immer wieder ist im Führungs-Coaching, in Teamentwicklung und Konfliktklärung, die Rede von sogenannten Glaubenssätzen, was aber ist damit eigentlich gemeint und wieso wird diesen so große Bedeutung beigemessen?
Spätestens, wenn wir auf die Welt kommen, haben wir Annahmen darüber, wie gut es das Leben mit uns meint. Werden wir gut versorgt und fühlen uns bei der Mutter gut, geborgen, sicher, glauben wir, dass das Leben es gut mit uns meint. Im positiven Fall, erfahren wir unbedingte Hingabe, Zuneigung, Liebe und bilden Urvertrauen aus.
Bald aber lernen wir, dass es un-bedingt kaum gibt. Die Zuneigung wird zunehmend an Bedingungen geknüpft. Man bekommt das was man möchte, immer öfter nur, wenn… Die unbedingte Liebe wird zur bedingten Liebe. Wir lernen, dass es scheinbar nichts ohne Gegenleistung gibt. Diese Annahme bestätigt sich von Tag zu Tag mehr… Kindergarten, Schule, Beruf verfestigen die Überzeugung bis zur Gewissheit.
Ich glaube…
Die Überzeugung, dass es nichts umsonst gibt im Leben, dass man also immer etwas geben muss, um etwas zu bekommen führt dazu, dass jeder seine Ideen davon entwickelt, wie er andere „um den Finger wickeln“ kann, um das zu bekommen, was er möchte: Wie muss ich mich verhalten, damit… ich ankomme, akzeptiert, geliebt werde? So festigt sich immer mehr der Glaube, dass man auf (s)eine bestimmte Art und Weise sein muss, um das Leben bestehen zu können.
Während sich dieser Glaube entwickelt, läuft ein weiteres „Lernprogramm“ ab. Wir erleben nämlich als Kind, dass die Erwachsenen – ganz im Gegensatz zu uns – scheinbar alles wissen, alles dürfen und alles können. Zudem sagen sie uns stets und ständig, was wir nicht wissen und was wir nicht können, was wir falsch machen und wie es richtig wäre… Der Schluss, den wir unbewusst daraus ziehen ist, dass wir nicht ganz richtig sind, so wie wir sind, vergleichsweise minderwertig. Die Werbung tut – von Kindesbeinen an – ihr Übriges dazu und hämmert uns ein, wie wir „richtig“ sind und noch „richtiger“ werden können. Wir müssen dazu nur noch…
Wenn wir nun diesen Anforderungen (immer wieder mal) nicht genügen wollen oder können, erfahren wir verdeckte oder offene Kritik, vielleicht sogar Strafen. So entstehen auf unserem Weg seelische Kratzer, Narben und Wunden, die über einen kürzeren oder längeren Zeitraum schmerzen, manche ein Leben lang. Dass uns diese Verletzungen zugefügt wurden, erklären wir uns oft mit Versagen, unsererseits. Wir suchen nach Erklärungen für unser Unvermögen „perfekt“ zu sein. Wir stellen Vermutungen darüber an und speichern unsere Erfahrungen in Kategorien, sogenannten „Glaubenssätzen“ ab. Glaubenssätze deshalb, weil diese Erklärungen nicht belegt sind, es sind reine Vermutungen, also „Glaubenssachen“.
Unbewusste Glaubenssätze dienen uns zur Komplexitätsreduktion. Wir rationalisieren sozusagen unsere Erklärungen für unser vermeintliches Nichtgenügen. Immer, wenn wir das Gefühl haben, nicht genügt zu haben, ersparen wir uns den mühsamen Weg, zu ergründen woher dieses Gefühl kommt, sondern greifen auf eine „Instant-Erklärung“, einen unserer Glaubenssätze zurück. Das Problem das wir uns damit einhandeln ist, dass dieser Glaubenssatz der aktuellen Situation, mit äußerst hoher Wahrscheinlichkeit, gar nicht angemessen ist. Und: wir festigen unsere Idee davon, was „falsch“ ist an uns.
Aussagen, wie „Ich darf um nichts bitten.“ (…weil das ein Zeichen von Schwäche wäre) oder „Ich muss ständig fleissig sein.“ (…weil ich sonst nichts wert bin.) usw., sind es jedenfalls wert, mit dem Ziel hinterfragt zu werden, sie möglicherweise loslassen zu können und zu verlernen.
Wir glauben…
Was individuell gilt, gilt auch für Gemeinschaften, für Teams und ganze Organisationen. Grundannahmen, Grundüberzeugungen, Glaubenssätze prägen die tiefste Schicht kollektiven Bewusstseins einer Organisation, einer Gruppe, eines Teams. Glaubenssätze sind kulturprägende Haltungen, aus denen heraus das Miteinander sowohl nach innen, als auch nach aussen entsteht. Aussagen, wie „Bei uns…“ machen diese Grundannahmen und teamspezifischen Haltungen sichtbar. Meist sind es dabei gar nicht so sehr die niedergeschriebenen, sondern die unausgesprochenen (Team)Regeln, die das Miteinander prägen. Hinzu kommen Phantasien, Vermutungen und Unterstellungen, die an die bekannten Geschichte mit dem Hammer erinnern:
„Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht’s mir wirklich. – Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie sich Ihren Hammer, Sie Rüpel!“ *
Welche Grundannahmen liegen einem derartigen – auf Phantasien, Vermutungen und Unterstellungen beruhendem – Verhalten zugrunde? Hat man grundsätzlich „nett“ zu sein? Darf Verhalten hinterfragt werden? Darf Irritation, Unsicherheit, Kritik geäußert werden?… Was für individuelle Glaubenssätze gilt, gilt auch für team- oder systemspezifische Grundannahmen: Es lohnt sich, sie anzuschaun und zu hinterfragen, um sie möglicherweise loslassen und durch hilfreichere Regeln ersetzen zu können.
Durch Kulturanalysen im Großen, wie im Kleinen, Workshops zur Standortbestimmung, zur Teamtransformation oder Konfliktmoderation, lassen sich Motivationskiller, Kreativitätshemmnisse, und (potentielle) Konfliktursachen benennen und klären. Um es mit einem Bild zu sagen: Workshops können raue See nicht verhindern, aber sie können als Wellenbrecher – oder „Glaubensbrecher“ – wirken, und ganz neue Chancen und Möglichkeiten eröffnen…
© MODERATIO 2023
* Watzlawick, Paul: Anleitung zum Unglücklichsein. Vollständige E-Book Ausgabe der 1983 erschienenen Taschenbuchausgabe – München: Piper Verlag, 2010.
Konfliktmoderation by ChatGPT
Gedankensplitter von Josef W. Seifert
ChatGPT ist in aller Munde. Ich hab die KI-Software von OpenAI gebeten, mir einige Fragen zum Thema „Konfliktmoderation“ zu beantworten. Was ich in jeweils wenigen Sekunden als Antwort erhielt, war ein schlüssiger Text, nicht brilliant, aber solide und fachlich korrekt. Man kann sich vom Chatbot aus Kalifornien Informationen geben lassen, Rat holen und regelrecht mit ihm „diskutieren“… wenn das erst der Anfang von KI ist, fragt man sich: wo endet das? Wird KI auch Moderation und Facilitation übernehmen? Wird KI Konflikte klären können?
Kurzantwort: Nein. Langantwort: KI wird an der Komplexität der Realität scheitern.
Um zu diesem Schluss zu kommen, muss man gar nicht in die Komplexität eines sozialen Konfliktes eintauchen, es genügt ein Blick auf menschliche Kommunikation, etwa anhand der pragmatischen Kommunikations-Axiome von Paul Watzlawick (von dem ich noch persönlich lernen durfte ;O). Hierzu ein paar wenige Gedankensplitter:
1. „Man kann nicht nicht kommunizieren.“
Man könnte auch sagen: Kommunikation hat kein Gegenteil. Was auch immer Du tust, sobald es eine zweite Person gibt, die von Deiner Existenz weiß, kann diese nicht anders, als Dein Verhalten wahrzunehmen und (zumindest innerlich) dazu Stellung zu beziehen. Was das Gegenüber aus Deinem Tun (und auch unterlassen ist ein „Tun“) herausliest, hast Du nicht in der Hand, die (vermeintliche) Botschaft entsteht beim Empfänger. Wie diese Botschaft entsteht, woraus die jeweilige Botschaft, wie konstruiert wird, ist weder dem Konstrukteur noch dem Gegenüber (vollständig) bewußt.
2. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.“
Der Inhalt einer Botschaft ist immer nur vor dem Hintergrund der aktuellen Beziehung verstehbar. Dabei ist zusätzlich zu bedenken, dass eine Beziehung kein Ding ist, das man auf den Tisch stellen kann, sondern eine von beiden Seiten individuell interpretierte Stellung zu einander, aus der jede Seite Rechte, Pflichten und Erwartungen ableitet. Und: Eine Beziehung ist immer eine Momentaufnahme, sie ist plastisch, labil, zerbrechlich und kontinuierlich im Fluß. Sie ist einem ständigen „Alterungsprozess“ unterworfen und kann sich – für beide Seiten oder auch nur einseitig – unbemerkt verändern. Eine Beziehung kann quasi, wie Wasser, unterschiedliche Aggregatzustände einnehmen: Bleibt man im Bild, so würde „Eis“ für eine stabile Beziehung stehen, „Wasser“ für eine labile Beziehung und „Dampf“ für die Illusion einer Beziehung, die es geben könnte oder einmal gab…
3. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung
Jede Botschaft an einen andern, wirkt auf diesen und ist somit Ursache, für dessen – wie auch immer geartete – Reaktion. Diese Reaktion wird dann unsererseits zum Ausgangspunkt für eine Reaktion auf diese Reaktion… das Rad dreht sich. Menschliche Kommunikation ist zirkulär. Jeder Versuch einen Anfang für diese „Dauerschleife“ auszumachen ist sinnlos, ein Kreis hat keinen Anfang.
4. Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten
Würde man ein Gespräch via Spracheingabe im Computer erfassen, so würde dieser alles Gesagte in Schriftzeichen umsetzen. Alles was gesagt wurde, wäre in bits und bytes erfasst, das Was wäre lückenlos und ordentlich nachvollziehbar. Aussen vor bliebe aber das Wie: Stimmlage, Lautstärke, die „Wortmelodie“ ist nicht erfasst, ganz zu schweigen von der körpersprachlichen „Einbettung“ des Gesagten. Alles Analoge, das das Mikrophon nicht erfasst, bleibt unberücksichtigt. Man könnte sich zudem fragen, wieso wurde das was gesagt wurde ausgerechnet jetzt und ausgerechnet so gesagt, wie es gesagt wurde? Das unbestechliche Digitale, bedarf des Analogen zur Interpretation.
5. Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär
Gespräche sollten auf Augenhöhe geführt werden. Wenn die Frage: „Wie redest Du eigentlich mit mir!“ gestellt wird, wird deutlich, dass es so etwas, wie Berechtigungsniveaus geben muss, die definieren, wer mit wem, wie reden darf. Mehr zu diesem Aspekt habe ich bereits in meinem Artikel „New Work auf Augenhöhe“ ausgeführt.
Fazit: Stellt man nun das Gesagte in den Kontext eines Konfliktgeschehens und des Bemühens dieses, situationsangemessen, sachlogisch und emotional, mit den und für die Beteiligten – vielleicht sogar in einem Team oder zwischen Teams – zu klären, wird schnell deutlich, dass KI diese Aufgabe auf absehbare Zeit nicht wird übernehmen können.
Meine Frage an ChatGPT lautete übrigens: Was ist Konfliktmoderation?
Die Antwort von ChatGPT: Konflikte gehören zum Leben dazu. Egal ob im privaten oder beruflichen Umfeld, es kann immer wieder zu Meinungsverschiedenheiten und Auseinandersetzungen kommen. Doch wie können diese Konflikte konstruktiv gelöst werden, ohne dass dabei Beziehungen dauerhaft beschädigt werden? Die Antwort lautet: Konfliktmoderation.
Konfliktmoderation ist eine Methode, die dazu dient, Konflikte zwischen zwei oder mehreren Parteien zu bearbeiten und zu lösen. Dabei übernimmt ein neutraler Moderator die Rolle des Vermittlers und unterstützt die Konfliktparteien dabei, gemeinsam eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden.
Der erste Schritt bei der Konfliktmoderation ist die Klärung der Konfliktsituation. Die Parteien haben die Möglichkeit, ihre Sichtweisen und Gefühle zu äußern, während der Moderator darauf achtet, dass die Kommunikation respektvoll und konstruktiv verläuft. Anschließend werden die eigentlichen Ursachen des Konflikts identifiziert und gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten gesucht.
Wichtig bei der Konfliktmoderation ist, dass alle Beteiligten die Gelegenheit bekommen, ihre Bedürfnisse und Interessen zu äußern. Der Moderator sorgt dafür, dass niemand dominiert wird und alle Stimmen gehört werden. Durch offene Kommunikation und das Einbeziehen aller Standpunkte können die Konfliktparteien gemeinsam nach einer Win-Win-Lösung suchen, die für alle akzeptabel ist.
Konfliktmoderation ist eine effektive Methode, um Konflikte zu lösen und langfristige Lösungen zu finden. Sie fördert die Kommunikation, stärkt das Vertrauen zwischen den Konfliktparteien und trägt dazu bei, dass Beziehungen nicht dauerhaft beschädigt werden. Darüber hinaus kann Konfliktmoderation auch dazu beitragen, dass ähnliche Konflikte in Zukunft vermieden werden, da die Beteiligten lernen, konstruktiv miteinander umzugehen.
Insgesamt ist Konfliktmoderation eine wertvolle Methode, um Konflikte konstruktiv zu lösen und das Miteinander zu stärken. Sie bietet die Möglichkeit, aus Auseinandersetzungen gestärkt hervorzugehen und dauerhafte Lösungen zu finden. Daher ist es empfehlenswert, bei Konflikten auf die Unterstützung eines neutralen Moderators zu setzen, um eine nachhaltige und zufriedenstellende Lösung zu erzielen.
Zusatzfrage: Kann KI Konfliktmoderation übernehmen?
Die Antwort von ChatGPT: Die Konfliktmoderation ist ein komplexer Prozess, der oft zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Empathie, emotionale Intelligenz und zwischenmenschliche Kommunikation erfordert. Während KI-Systeme in der Lage sind, Informationen bereitzustellen, Analysen durchzuführen und Muster zu erkennen, sind sie nicht in der Lage, die menschlichen Aspekte von Konflikten zu erfassen oder die Rolle eines menschlichen Moderators oder Mediators zu übernehmen.
Allerdings können KI-Systeme in gewissem Maße dazu beitragen, die Konfliktmoderation zu unterstützen, indem sie beispielsweise Datenanalysen durchführen, Muster in der Kommunikation erkennen, Informationen bereitstellen und den Prozess der Konfliktmoderation strukturieren. Darüber hinaus können KI-Systeme als Werkzeug zur Unterstützung von Moderatoren und Mediatoren dienen, indem sie beispielsweise bei der Dokumentation von Sitzungen, der Analyse von Kommunikationsmustern oder der Bereitstellung von relevanten Informationen und Ressourcen unterstützen.
Letztendlich ist die Konfliktmoderation jedoch ein Prozess, der menschliche Fähigkeiten und zwischenmenschliche Beziehungen erfordert, und KI-Systeme können diese menschlichen Aspekte nicht vollständig ersetzen. Die erfolgreiche Konfliktmoderation erfordert in der Regel die Unterstützung durch erfahrene und einfühlsame Moderatoren oder Mediatoren, die in der Lage sind, die beteiligten Parteien zu unterstützen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.“
© MODERATIO 2023
Der SixSteps Moderationszyklus
SixSteps Facilitation: Von Anfang bis Zusammenfassung
Der Moderationszyklus wurde von Josef W. Seifert entwickelt und erstmals in seinem Buch „Visulisieren Präsentieren Moderieren“ veröffentlicht. Er ist das Meta-Strukturmodell der Businessmoderation. Er teilt einen Moderationsprozess in sechs logische Schritte für den Ablauf der Moderation, die in jedem effizienten Meeting (bewusst oder unbewusst) durchlaufen werden. Dies gilt sowohl für Klausuren, Besprechungen, Workshops und Großgruppenkonferenzen, als auch für Online-Meetings. Moderationstraining zur SixSteps-Moderation vermittelt das detaillierte Moderationsmethoden-Know-how nach dem Motto: Das Können ist (noch) wichtiger, als das Kennen!
Die SixSteps im Überblick
1. Einsteigen
Am Anfang steht das „Einsteigen“ in die Moderation. Die Teilnehmer werden begrüßt, es werden die Zeiten, die Ziele und die Arbeitsweise abgestimmt. Methodisch kann dies von der rein verbalen Eröffnung, über ein „Orietierungsflipchart“ bis hin zum Eröffnungsprozedere mit „Einstiegsblitzlicht“ oder gar einer „Systemaufstellung“ usw. reichen. Welcher Aufwand zur Gestaltung dieser Phase sinnvoll beziehungsweise erforderlich ist, hängt von der jeweiligen Situation ab. Der Einstieg in ein Regelmeeting mit 6 Personen wird sich deutlich vom Einstieg in ein Führungskräfteforum mit 60 Personen unterscheiden. Ziel des ersten Moderationsschrittes ist es, dass die Teilnehmer (nicht nur physisch) „angekommen“ sind.
2. Sammeln
In einer zweiten Phase werden die, aus Sicht der Teilnehmer, zu bearbeitenden Themen zusammengetragen. Wurde dies bereits im Vorfeld der Besprechung oder des Workshops erledigt, muss diese Themensammlung lediglich noch gesichtet und auf Vollständigkeit beziehungsweise Redundanzen hin abgestimmt werden. Ziel ist es, eine von allen mitgetragene, strukturierte Themenübersicht als Arbeitsbasis für das gemeinsame Meeting zu haben.
3. Auswählen
Steht mehr als nur ein einzigen Thema auf der Themenliste der Besprechung, muss geklärt werden, in welcher Reihenfolge die Themen bearbeitet werden sollen. Durch die Priorisierung der Themen entsteht die Agenda des Meetings. Ziel ist es, dass jeder am Meeting oder Workshop Beteiligte eine klare Orientierung über die Bearbeitungsreihenfolge hat und diese von allen mitgetragen wird.
4. Bearbeiten
Das Bearbeiten kann auch in einer Moderation eine rein verbale Auseinandersetzung mit einem Thema sein. In aller Regel aber werden in der „Moderationsmethode“ nach dem Moderationszyklus, zur Bearbeitung von Themen und Aspekten, geeignete Moderationstechniken genutzt und professionelle Visualisierung für maximale Transparenz, Aufmerksamkeitsfokussierung sowie Nachverfolgbarkeit eingesetzt. Ziel ist es, jedes der gesammelten Besprechungsthemen der jeweiligen Zielsetzung gemäß bearbeitet zu haben.
5. Planen
Das Planen folgt dem bekannten „Wer, macht was, bis wann?“. Ziel des Maßnahmenplans ist es, eine vollständige To-do-Liste zu haben. Der Moderator achtet darauf, dass die Maßnahmen möglichst konkret formuliert werden.
6. Abschließen
In der letzten Phase der Moderation schließt der Moderator die gemeinsame Arbeit ab. Dabei kann das Meeting mit einer rein verbalen Verabschiedung der Teilnehmer enden aber auch mit einer Zusammenfassung des Ablaufs und der Ergebnisse zum Zwecke einer kurzen Reflexion. Ziel ist es, die Moderation „rund“ zu machen und die Teilnehmer zu entlassen.
Quellen:
- Die Bücher zum Moderationszyklus ► 🔴
- Der Moderationszyklus als kleines Plakat ► 🔴
- Der Moderationszyklus im Clip (Dauer ca. 5 Minuten):
© MODERATIO 2012
