Neues Führen

Ein Beitrag von Josef W. Seifert –

Kurze Vorbemerkung: Zugunsten einer flüssigen Schreib- und Lesbarkeit gendere ich nicht.

Immer wieder wird die Forderung laut, dass die Führungskraft „Moderator und Coach“ ihrer Mitarbeiter sein muss. Was ist damit gemeint?

Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die Globalisierung der Märkte führen zu ständig zunehmendem Wettbewerb. Dabei sind die Mitarbeiter zum zentralen Wettbewerbsfaktor geworden. Ihr Wissen, ihre Fähigkeit und ihr Engagement, sich rasch auf veränderte Umfeldbedingungen einzustellen, Probleme zügig zu lösen und Neuerungen zu finden, sind entscheidende Erfolgsfaktoren geworden. Sie unterscheiden das flexiblere und schnellere, das agile Unternehmen vom starreren, langsameren und entscheiden so wesentlich mit über den wirtschaftlichen Erfolg.

Dadurch entsteht eine – in ihrer Tragweite den meisten Führungskräften noch nicht bewusste – neue Führungssituation: Gefordert wird der Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“. Die Führungskraft andererseits wird vom „Oberfachmann“ zum Gestalter von Führungssituationen, die den Mitarbeitern das geforderte neue Verhalten auf Augenhöhe ermöglicht und sie diesbezüglich gezielt fördert und unterstützt. Das Führen mit Zielen und die Moderation von Teams rücken in den Brennpunkt des Führungsgeschehens: Die Führungskraft wird zum Moderator und Coach ihrer Mitarbeiter. Was aber bedeutet dies konkret und was daran ist neu im Unterschied zum „klassischen“ Führen?

Klassisches Führungsmodell

Nach klassischem Führungsverständnis brauchen Organisationen Führungskräfte, die die Einzelleistungen der Mitarbeiter fordern bzw. abstimmen, koordinieren und zusammenführen. Zum einen gilt es dabei, die Interessen des Unternehmens bezogen auf Qualität, Quantität und andere Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, unter denen das Produkt bzw. die Dienstleistung erstellt/erbracht wird. Andererseits arbeiten Menschen mit unterschiedlichsten Bedürfnissen, denen ebenso Rechnung getragen werden soll.

Beiden Dimensionen muss die Führungskraft gleichermaßen gerecht werden, wie dies auch z.B. im GRID-Modell von Blake/Mouton zum Ausdruck kommt. Dies bedeutet in der Aufgabenorientierung etwa, darauf zu achten, dass die Mitarbeiter die quantitativen und qualitativen Anforderungen des zu erstellenden Produktes/der Dienstleistung erfüllen. In der Mitarbeiterorientierung geht es z.B. darum, ein „stimmiges“ Arbeitsklima zu schaffen und zu „pflegen“.

Abb. 1 – GRID-Modell

Partizipatives Führungsmodell

Lutz von Rosenstiel erweiterte diese Vorstellung, indem er eine dritte Dimension einführt, die Partizipation. Er fordert, dem Mitarbeiter möglichst viel Handlungs- und Entscheidungsspielraum einzuräumen als Voraussetzung für mehr Mitsprache und Mitverantwortung. Will man den geforderten „Unternehmer im Unternehmen“ realisieren, so scheint Rosenstiels Forderung der Dreh- und Angelpunkt hierfür zu sein.

Folgt man diesem Gedanken, so stellt sich die Frage, warum dieser Forderung bislang so wenig entsprochen wird bzw. was zu
tun ist, damit die Umsetzung gelingt. Liegt es vielleicht daran, dass die Vorgesetzten keine Freiräume schaffen oder eher daran, dass Mitarbeiter gegebene Freiräume nicht nutzen oder an beidem?

Führungssituation heute

Der Vorgesetzte

Ein Großteil der heutigen Führungskräfte wurde aufgrund ihrer herausragenden fachlichen Qualifikation in die Führungsfunktion übernommen. Dadurch sind sie auch in der neuen Funktion weiterhin der erste Ansprechpartner bei fachlichen Fragestellungen und leiten aus diesem „Gefragtsein“ auch ihren sozialen Status im Unternehmen ab. Das Schaffen von Freiräumen birgt deshalb die Gefahr, dass die Mitarbeiter diese so nutzen, dass die eigene Expertenposition geschwächt oder gar in Frage gestellt wird. Der Vorgesetzte verliert möglicherweise an Einfluss, Ansehen und „Wert“. Dies führt (unbewusst!) dazu, dass fachliche Aufgaben den eigentlichen Führungsaufgaben vorgezogen werden. Das Entwickeln von Visionen und Strategien, das Wahrnehmen koordinierender Aufgaben, das Coachen des Einzelnen sowie das Moderieren des Teams kommen zu kurz. Gelingt es dem Vorgesetzten dennoch „loszulassen“, kann er nicht in jedem Fall davon ausgehen, dass die Mitarbeiter willens und fähig sind, diesen Freiraum (sinnvoll) zu nutzen.

Die Mitarbeiter

Die Forderung – vor allem jüngerer Mitarbeiter – nach Handlungsspielraum und Chancen, Leistung zeigen zu dürfen, kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass in den letzten Jahrzehnten andere Vorstellungen von Führung gelebt wurden: Zentrale Planung nach tayloristischen Grundprinzipien machten das Mitdenken der Mitarbeiter eher zur „Störgröße“. Passivität hinsichtlich eigener Ideen und Forderungen bedeutet daher für viele Mitarbeiter immer noch, sich „auf sicherem Boden“ zu bewegen. Initiativ zu werden hingegen heißt, Probleme aufzugreifen und Verantwortung zu tragen. Fehler zu vermeiden (und damit nicht angreifbar zu sein) hat einen höheren Stellenwert, als Chancen zu nutzen.

Die Lösung

Zur Lösung dieses „gordischen Knotens“ ist Moderation im Denken und Handeln gefordert.

 

Abb. 2 – Dimensionen der Führung

Führungssituation morgen: „Moderierendes Führen“

Moderation steht für Mäßigung. Im Führen bedeutet dies, Extreme zu vermeiden. Die Führungskraft kann weder der fachliche Experte bleiben noch sich fachlich völlig zurückziehen. Die Mitte ist gefragt!

Dies bedeutet für den Vorgesetzten, sich fachlich zurückzuhalten, ohne die Gesamtverantwortung aus der Hand zu geben. Gleichzeitig muss er dabei für einen maximalen Handlungsspielraum der Mitarbeiter sorgen. Das Motto kann nur lauten: „Erfolg durch exzellente Mitarbeiter!“ statt: „Erfolg durch fachlich überlegene Vorgesetzte!“.

Das setzt einerseits Vertrauen in die Fähigkeiten und Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter voraus. Er muss sich dazu „trainieren“, die Kraft aufzubringen, sich bei operativen Entscheidungen herauszuhalten. Dies dürfte ihm besonders anfangs schwerfallen, wenn etwa die Entscheidungen scheinbar wenig durchdacht sind, nicht seinen „Qualitätsnormen“ entsprechen und/oder zu lange dauern.

Andererseits muss er seine Mitarbeiter aktiv fördern und unterstützen, damit auch diese in die neue Rollenverteilung hineinwachsen können. Sein Ziel muss es dabei sein, die Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, die neuen „Freiheitsgrade“ aktiv zu nutzen. Die Führungsinstrumente dazu sind Moderation und Coaching, die ihrerseits getragen sind durch die Grundeinstellung zum „Führen auf Augenhöhe“.

Die Ziele sind dabei von den Organisationszielen abgeleitet und bilden den Orientierungsrahmen für die gemeinsame Arbeit und konkrete Zielvereinbarungen im Team. Die zentrale Technik zur Klärung und Vereinbarung von Zielen sowie zum „Ziel-Controlling“ ist die SixSteps Moderationsmethode.

Moderation des Teams

Moderation ist dabei immer dann das Führungsinstrument der Wahl, wenn „Freiheitsgrade“ existieren. Sind hingegen wesentliche Fakten bereits deutlich vorgegeben, sind Ziel, Weg und Ressourcen klar definiert, bedarf es keiner Diskussionen mehr. Wenn aber die Sachkenntnis der Mitarbeiter gefragt ist, wo sie als Experten für die Problemlösung und zu deren Umsetzung gebraucht werden, müssen sie aktiv einbezogen werden! Der Vorgesetzte hat dazu die Aufgabe, (möglichst) vorab die Handlungs- und Entscheidungsspielräume festzulegen, innerhalb derer die Gruppe frei agieren kann. Er sollte dazu prüfen, ob …

  • die Eckpfeiler/Ziele konform mit den Organisationszielen sind.
  • die Gruppe reif genug ist, die Freiheitsgrade zu nutzen, d.h., ob die Bereitschaft und Fähigkeit dazu vorhanden ist. Er selbst ist dabei in der Doppelrolle des neutralen Moderators und des ergebnisverantwortlichen Vorgesetzten.

Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, muss er vor der Moderation, während des Gespräches und nachbereitend tätig werden.

Vorher

Neben der üblichen organisatorischen Vorbereitung und der bereits erwähnten Zielklärung sollte er wissen, wie er die Gruppe – innerhalb des Moderationszyklus, also im Rahmen der SixSteps der Moderation, methodisch unterstützen möchte, so dass sie strukturiert arbeiten und sich jeder einzelne verantwortlich einbringen kann/wird.

In der Moderation

Je klarer der Vorgesetzte vorab den Rahmen abgesteckt hat, desto leichter wird es ihm in der Moderation fallen, sich (inhaltlich) zurückzuhalten. Ist es aus seiner Sicht dennoch erforderlich sich inhaltlich zu Wort zu melden, so sollte er unbedingt darauf achten, dass für die Gruppe die Notwendigkeit dazu erkennbar wird und, dass er hierzu seine neutrale Moderatorenrolle (vorübergehend) verlässt.

Dies kann er beispielsweise verbal tun, wie etwa: „An der Stelle muss ich Euch als Ergebnisverantwortlicher kurz eine aktuelle Information geben, damit …“

Ist es erforderlich, dass er zeitweise mitdiskutiert, kann er den Rollenwechsel verbal oder auch körpersprachlich deutlich machen.

Nachher

Im Rahmen seiner Moderatorenrolle ist der Vorgesetzte zuständig für das „Zielcontrolling“. Als Verantwortlicher für das Gesamtergebnis muss er darüber hinaus dafür sorgen, dass die Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter genutzt werden, die sich zeigen, wenn die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden. Zur Aufgabe des Moderierens kommt die Aufgabe des Förderns, des Coachings hinzu.

Coaching

Coaching bedeutet, jemanden „betreuen, trainieren, entwickeln“. Dies ist neben der Moderation des Teams eine (Haupt-)Aufgabe der Führungskraft. Sie findet auf der individuellen Ebene statt. Ansatzpunkte für ein gezieltes Coaching ergeben sich für den Vorgesetzten einerseits aus Team-Moderationen, andererseits aus dem Erleben des Mitarbeiters im „normalen“ Arbeitsablauf. Es geht dabei darum, Maßnahmen zu vereinbaren, die geeignet erscheinen, erkannte Defizite auszugleichen und (soweit für die Organisation nützlich) Talente berücksichtigen, dass Mitarbeiter und Teams als soziale Systeme nur bedingt steuerbar sind. Es kann daher allein darum gehen, die Rahmenbedingungen für den gemeinsamen Erfolg geschickt zu gestalten, zu moderieren.
Auch wenn dieses „neue Führen“ anfangs aufwendiger erscheint, mit dem Aufgeben des bewährten Führungsverständnisses verbunden ist und Ängste verursachen mag, so lohnt es doch. Beobachtet man die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen, so liegt die Vermutung nahe, dass die zu bewältigenden, komplexen Herausforderungen allein durch motivierte, kreative und leistungsfähige Teams gemeistert werden können! Solche Teams aber können nur im Rahmen des skizzierten Führungsverständnisses entstehen und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Selbstorganisation

Führen bedeutet heute zudem, Selbstorganisation zu ermöglichen und zu nutzen. Dazu muss eine „Organisation im organisierten Rahmen“ geschaffen werden, die maximale Freiheitsgrade und Selbstverantwortung für das Team bereitstellt. Ein wesentlicher Aspekt für das Gelingen selbstorganisierten Arbeitens ist dabei die Fähigkeit gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Auch dabei kann /sollte /muss die neue Führungskraft Moderator, Coach und Trainer sein.

Je weniger die Führungskraft leiten, lenken, korrigieren muss, desto besser macht sie ihren Job, desto besser gelingt Facilitative Leadership oder „Neues Führen“.


© MODERATIO 2024

 

Der Weg ist das Ziel

Ein Beitrag von Josef W. Seifert –

Es war einmal ein Team…, das bestand aus 7 fleißigen Mitarbeitern und 7 fleißigen Mitarbeiterinnen. Sie waren sehr froh und glücklich miteinander. Sie arbeiteten perfekt zusammen, wie ein Uhrwerk und sie hatten Spaß dabei, viel Spaß. Sie mochten sich sogar. Alles, was nicht der Teamchef zu entscheiden hatte, entschieden sie gemeinsam. Alle hielten sich an Absprachen. Sie unterstützen sich gegenseitig und dachten für einander aneinander, so dass ihnen die Arbeit flott von der Hand ging und sie viel Lob ernteten. Eines Tages aber, sie hatten gar nicht bemerkt, wie es dazu kam, waren sie nicht mehr glücklich miteinander. Irgendwie hatte es sich ergeben, dass jeder nur noch für sich dachte. Manchmal waren sie auch enttäuscht von einander oder sogar frustriert. Gelegentlich gaben es Streit im Team… Da beschloß das Team, sich entwickeln zu lassen. Kurz entschlossen engagierten sie einen Teamflüsterer, der auch gleich zu Werke schritt und eine Team-Ent-Wicklung abhielt. Einen ganzen Tag lang sprachen sie miteinander und spielten Spiele und feierten den Neustart …und, wenn sie nicht gestorben sind, dann arbeiten sie heute wieder glücklich und zufrieden miteinander.

So, oder so ähnlich, könnte man die gängige Vorstellung von Teamentwicklung beschreiben. Oft soll eine Gruppe von Menschen (wieder) besser zusammenwirken, zum „Team“ werden, obwohl die Voraussetzungen dafür gar nicht gegeben sind. Allzuoft soll dies in einer „Hauruck-Aktion“ passieren, am besten mal über’s Wochenende. Doch ein (Team-)Event ist keine Teamentwicklung, oder nur ein kleiner Teil davon. Teamentwicklung ist keine Ereignis, sondern ein Prozess, eine Reise, ein Weg…

Der Weg zum Team

Nicht jede Gruppe ist ein Team und nicht jede Gruppe muss eines sein. Deshalb ist zum Thema „Teamentwicklung“, die erste Überlegung die, zu klären, ob man es mit einem echten Team oder „nur“ mit einer Gruppe zu tun hat. Sollen die Menschen um die es geht, indem sie auf eine ganz spezifische Weise zusammenwirken, gemeinsam ein definiertes Ziel erreichen?

Mehrere Menschen bilden eine Gruppe, wenn diese gemeinsame Interessen haben, sie müssen nicht notwendigerweise an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Letzteres macht den Unterschied zum Team: Ein Team arbeitet in der Regel gemeinsam an einem Ziel oder Ergebnis. Die Mitglieder haben spezifische, zweckbezogene Rollen und Verantwortlichkeiten, die auf das Erreichen dieses Ziels ausgerichtet sind. Hier paßt das Bild des Uhrwerks: Die Zahnräder sollen nahtlos ineinander greifen und das Team soll funktionieren, „wie ein Uhrwerk“. Um es an einem einfachen Beispiel zu illustrieren: Mehrere Menschen stehen an einer Bushaltestelle. Was haben diese mit dem Bus vor, wenn er kommt? Wollen sie lediglich einsteigen und sich von A nach B transportieren lassen? Dann haben sie nur das selbe Interesse. Es ist für den einen ganz egal, ob der andere mitfährt oder nicht. Wir haben es hier also mit einer Gruppe zu tun. Oder: Haben die Menschen an der Haltestelle vor, den Bus etwa zu reinigen, sobald er ankommt? Dann müssen sie zusammenarbeiten. Wer reinigt das Fahrzeug aussen? Wer reinigt den Innenraum? Wer leert die Müllbehälter, wer putzt die Sitze…? Das gemeinsame Ziel ist ein blitzeblank gereinigter Bus binnen eines zuvor festgelegten Zeitrahmens. Wir haben es mit einem Reinigungs-Team zu tun. Dieses Team kann mehr oder weniger gut harmonieren, mehr oder weniger effizient arbeiten und es kann mehr oder weniger gut für sich sorgen.

Und hier beginnt der Weg. Ein Team muss – welche Kriterien man auch immer zugrunde legen mag – nicht per se „gut“ sein. Die Assoziation und Erwartung an ein Team ist, dass es etwas wie eine „Rasselbande“, im positiven Sinne, ist. Eine Gruppe von kooperierenden Menschen jeden Alters, die gemeinsam in einer lebendigen, ja fröhlichen, ungezwungene, vielleicht sogar unkonventionelle Weise, zusammen etwas bewerkstelligen. Hohe Expertise, hohe Effizienz in der Sache und ein Klima des Wohlwollens und der gegenseitigen Förderung. Die Vorstellung von schlechter Leistung und mieser Stimmung, führt eher zu einer Aussage, wie: Wir oder „die“ sind doch kein Team! Teamentwicklung wird daher als Tool begriffen, eine wenig/er effizientes Team, zur hoch effizienten „Rasselbande“ zu entwickeln.

Die Basis

Ein ideales Team, ein „Rasselbande-Team“ gibt es nicht, es ist eine Fiktion und wenn man so will, eine Vision, ein Fixstern, der den Weg weist. Motto: Je näher wir diesem Ideal kommen, desto besser sind wir und desto besser geht es uns. Ist ein Team – aus eigener Kraft oder von aussen aufgerufen – bereit, sich auf den Weg zu machen, müssen zwei Ebenen in den Blick geraten. Einerseits die Sachebene, die Ebene der Ziele, Zuständigkeiten, Rollen, Prozesse… und andererseits die Beziehungsebene, die Ebene des Miteinanders, des Vertrauens, der Wertschätzung… Wo der Fokus des Teamentwicklungsprozesses im jeweiligen Team liegen muss, ist individuell zu entscheiden.

Ein solides Fundament für Teamentwicklung ergibt sich, wenn man einerseits anerkennt, dass das Entscheidende das „Kommunikationsmilieu“ im Team ist, in das es zu investieren gilt, und andererseits eine Entwicklung (wie es der Name schon sagt) ein Prozess ist und, in aller Regel, eine Team-Event als Einmal-Aktion nur ein – wenn auch möglicherweise zentrales – Element sein kann.

Die Bereiche

Teamentwicklung kann viele Bereiche betreffen, an vielen Stellen ansetzen. Dabei kann es um Workshops zur Klärung von Sachfragen gehen und/oder um Treffen zur Beziehungsklärung und Beziehungsstärkung.

Sachebene 

Rein fachliche Themen, die die Inhalte des Teamauftrags angehen, sind eher nicht Gegenstand von Teamentwicklung, sondern von speziellen Fach-Workshops. Teamentwicklung fragt nach Aspekten des Zusammenwirkens, wie etwa:

  • Was ist unser Auftrag, was unser Ziel?
  • Haben wir eine Vision, welche?
  • Wie ist unsere Strategie zur Erreichung unserer Ziele?
  • Welche Prozesse müssen definiert werden?
  • Wie sind im Team die Verantwortlichkeiten verteilt?
  • Welche Regelmeetings brauchen wir? Wie sollen diese ablaufen?
  • Gibt es Raum für Selbstorganisation?

Beziehungsebene

Beziehungsthemen sind typische Teamentwicklungsthemen. Auf dieser Ebene kann es um Fragen gehen, wie:

  • Haben wir ausreichend Vertrauen ineinander?
  • Stützen wir uns gegenseitig, geben wir uns ausreichend Unterstützung?
  • Wie gehen wir mit Andersartigkeit, mit Stärken und Schwächen um?
  • Wie gehen wir mit Kritik um? Kann man bei uns „gefahrlos“ Kritik äußern?
  • Wie gehen wir mit Konflikten um? Wie geht es uns mit unserer Konfliktkultur?
  • Welche (verdeckten) Konflikte sehen wir, die wir klären sollten?

Ebenfalls denkbar ist es, einen Teamentwicklungsprozess mit einem Workshop zur „Standortbestimmung“ zu beginnen und pauschal danach zu fragen, welche Themen (endlich) in Ruhe besprochen und geklärt werden sollten. Der Anspruch muss und sollte dabei nicht sein, am Ende der Zusammenkunft ein „ideales Team“ konstituiert zu haben, sondern die Gewissheit, gemeinsam auf dem Weg zu sein, denn auch hier gilt: „Der Weg ist das Ziel!“

* * *

PS: Unser Leistungsangebot für Gruppentransforamtion – Teamentwicklung – Teamcoaching

© MODERATIO 2024

Konfliktmoderation by ChatGPT

Gedankensplitter von Josef W. Seifert

ChatGPT ist in aller Munde. Ich hab die KI-Software von OpenAI gebeten, mir einige Fragen zum Thema „Konfliktmoderation“ zu beantworten. Was ich in jeweils wenigen Sekunden als Antwort erhielt, war ein schlüssiger Text, nicht brilliant, aber solide und fachlich korrekt. Man kann sich vom Chatbot aus Kalifornien Informationen geben lassen, Rat holen und regelrecht mit ihm „diskutieren“… wenn das erst der Anfang von KI ist, fragt man sich: wo endet das? Wird KI auch Moderation und Facilitation übernehmen? Wird KI Konflikte klären können?

Kurzantwort: Nein. Langantwort: KI wird an der Komplexität der Realität scheitern.

Um zu diesem Schluss zu kommen, muss man gar nicht in die Komplexität eines sozialen Konfliktes eintauchen, es genügt ein Blick auf menschliche Kommunikation, etwa anhand der pragmatischen Kommunikations-Axiome von Paul Watzlawick (von dem ich noch persönlich lernen durfte ;O). Hierzu ein paar wenige Gedankensplitter:

1. „Man kann nicht nicht kommunizieren.“

Man könnte auch sagen: Kommunikation hat kein Gegenteil. Was auch immer Du tust, sobald es eine zweite Person gibt, die von Deiner Existenz weiß, kann diese nicht anders, als Dein Verhalten wahrzunehmen und (zumindest innerlich) dazu Stellung zu beziehen. Was das Gegenüber aus Deinem Tun (und auch unterlassen ist ein „Tun“) herausliest, hast Du nicht in der Hand, die (vermeintliche) Botschaft entsteht beim Empfänger. Wie diese Botschaft entsteht, woraus die jeweilige Botschaft, wie konstruiert wird, ist weder dem Konstrukteur noch dem Gegenüber (vollständig) bewußt.

2. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.“

Der Inhalt einer Botschaft ist immer nur vor dem Hintergrund der aktuellen Beziehung verstehbar. Dabei ist zusätzlich zu bedenken, dass eine Beziehung kein Ding ist, das man auf den Tisch stellen kann, sondern eine von beiden Seiten individuell interpretierte Stellung zu einander, aus der jede Seite Rechte, Pflichten und Erwartungen ableitet. Und: Eine Beziehung ist immer eine Momentaufnahme, sie ist plastisch, labil, zerbrechlich und kontinuierlich im Fluß. Sie ist einem ständigen „Alterungsprozess“ unterworfen und kann sich – für beide Seiten oder auch nur einseitig – unbemerkt verändern. Eine Beziehung kann quasi, wie Wasser, unterschiedliche Aggregatzustände einnehmen: Bleibt man im Bild, so würde „Eis“ für eine stabile Beziehung stehen, „Wasser“ für eine labile Beziehung und „Dampf“ für die Illusion einer Beziehung, die es geben könnte oder einmal gab…

3. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung

Jede Botschaft an einen andern, wirkt auf diesen und ist somit Ursache, für dessen – wie auch immer geartete – Reaktion. Diese Reaktion wird dann unsererseits zum Ausgangspunkt für eine Reaktion auf diese Reaktion… das Rad dreht sich. Menschliche Kommunikation ist zirkulär. Jeder Versuch einen Anfang für diese „Dauerschleife“ auszumachen ist sinnlos, ein Kreis hat keinen Anfang.

4. Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten

Würde man ein Gespräch via Spracheingabe im Computer erfassen, so würde dieser alles Gesagte in Schriftzeichen umsetzen. Alles was gesagt wurde, wäre in bits und bytes erfasst, das Was wäre lückenlos und ordentlich nachvollziehbar. Aussen vor bliebe aber das Wie: Stimmlage, Lautstärke, die „Wortmelodie“ ist nicht erfasst, ganz zu schweigen von der körpersprachlichen „Einbettung“ des Gesagten. Alles Analoge, das das Mikrophon nicht erfasst, bleibt unberücksichtigt. Man könnte sich zudem fragen, wieso wurde das was gesagt wurde ausgerechnet jetzt und ausgerechnet so gesagt, wie es gesagt wurde? Das unbestechliche Digitale, bedarf des Analogen zur Interpretation.

5. Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär

Gespräche sollten auf Augenhöhe geführt werden. Wenn die Frage: „Wie redest Du eigentlich mit mir!“ gestellt wird, wird deutlich, dass es so etwas, wie Berechtigungsniveaus geben muss, die definieren, wer mit wem, wie reden darf. Mehr zu diesem Aspekt habe ich bereits in meinem Artikel „New Work auf Augenhöhe“ ausgeführt.

Fazit: Stellt man nun das Gesagte in den Kontext eines Konfliktgeschehens und des Bemühens dieses, situationsangemessen, sachlogisch und emotional, mit den und für die Beteiligten – vielleicht sogar in einem Team oder zwischen Teams – zu klären, wird schnell deutlich, dass KI diese Aufgabe auf absehbare Zeit nicht wird übernehmen können.


Meine Frage an ChatGPT
lautete übrigens: Was ist Konfliktmoderation?

Die Antwort von ChatGPT: Konflikte gehören zum Leben dazu. Egal ob im privaten oder beruflichen Umfeld, es kann immer wieder zu Meinungsverschiedenheiten und Auseinandersetzungen kommen. Doch wie können diese Konflikte konstruktiv gelöst werden, ohne dass dabei Beziehungen dauerhaft beschädigt werden? Die Antwort lautet: Konfliktmoderation.

Konfliktmoderation ist eine Methode, die dazu dient, Konflikte zwischen zwei oder mehreren Parteien zu bearbeiten und zu lösen. Dabei übernimmt ein neutraler Moderator die Rolle des Vermittlers und unterstützt die Konfliktparteien dabei, gemeinsam eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden.

Der erste Schritt bei der Konfliktmoderation ist die Klärung der Konfliktsituation. Die Parteien haben die Möglichkeit, ihre Sichtweisen und Gefühle zu äußern, während der Moderator darauf achtet, dass die Kommunikation respektvoll und konstruktiv verläuft. Anschließend werden die eigentlichen Ursachen des Konflikts identifiziert und gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten gesucht.

Wichtig bei der Konfliktmoderation ist, dass alle Beteiligten die Gelegenheit bekommen, ihre Bedürfnisse und Interessen zu äußern. Der Moderator sorgt dafür, dass niemand dominiert wird und alle Stimmen gehört werden. Durch offene Kommunikation und das Einbeziehen aller Standpunkte können die Konfliktparteien gemeinsam nach einer Win-Win-Lösung suchen, die für alle akzeptabel ist.

Konfliktmoderation ist eine effektive Methode, um Konflikte zu lösen und langfristige Lösungen zu finden. Sie fördert die Kommunikation, stärkt das Vertrauen zwischen den Konfliktparteien und trägt dazu bei, dass Beziehungen nicht dauerhaft beschädigt werden. Darüber hinaus kann Konfliktmoderation auch dazu beitragen, dass ähnliche Konflikte in Zukunft vermieden werden, da die Beteiligten lernen, konstruktiv miteinander umzugehen.

Insgesamt ist Konfliktmoderation eine wertvolle Methode, um Konflikte konstruktiv zu lösen und das Miteinander zu stärken. Sie bietet die Möglichkeit, aus Auseinandersetzungen gestärkt hervorzugehen und dauerhafte Lösungen zu finden. Daher ist es empfehlenswert, bei Konflikten auf die Unterstützung eines neutralen Moderators zu setzen, um eine nachhaltige und zufriedenstellende Lösung zu erzielen.

Zusatzfrage: Kann KI Konfliktmoderation übernehmen?

Die Antwort von ChatGPT: Die Konfliktmoderation ist ein komplexer Prozess, der oft zwischenmenschliche Fähigkeiten wie Empathie, emotionale Intelligenz und zwischenmenschliche Kommunikation erfordert. Während KI-Systeme in der Lage sind, Informationen bereitzustellen, Analysen durchzuführen und Muster zu erkennen, sind sie nicht in der Lage, die menschlichen Aspekte von Konflikten zu erfassen oder die Rolle eines menschlichen Moderators oder Mediators zu übernehmen.

Allerdings können KI-Systeme in gewissem Maße dazu beitragen, die Konfliktmoderation zu unterstützen, indem sie beispielsweise Datenanalysen durchführen, Muster in der Kommunikation erkennen, Informationen bereitstellen und den Prozess der Konfliktmoderation strukturieren. Darüber hinaus können KI-Systeme als Werkzeug zur Unterstützung von Moderatoren und Mediatoren dienen, indem sie beispielsweise bei der Dokumentation von Sitzungen, der Analyse von Kommunikationsmustern oder der Bereitstellung von relevanten Informationen und Ressourcen unterstützen.

Letztendlich ist die Konfliktmoderation jedoch ein Prozess, der menschliche Fähigkeiten und zwischenmenschliche Beziehungen erfordert, und KI-Systeme können diese menschlichen Aspekte nicht vollständig ersetzen. Die erfolgreiche Konfliktmoderation erfordert in der Regel die Unterstützung durch erfahrene und einfühlsame Moderatoren oder Mediatoren, die in der Lage sind, die beteiligten Parteien zu unterstützen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.“

© MODERATIO 2023

System[at]ische Moderation

Josef W. Seifert

Gedankensplitter zum Selbstverständnis von Moderation / Facilitation

Die Fähigkeit zu zielführender Moderation wird auch für Führungskräfte und Projektleiter immer wichtiger. Mitarbeiter wollen mehr denn je „auf Augenhöhe“ kommunizieren. Wer versucht zu dominieren, verliert rasant und radikal an Akzeptanz und wer glaubt, via „Schwarmintelligenz“ alles der Selbstorganisation des Teams überlassen zu können, der sät Ratlosigkeit und erntet Chaos.

Gefragt ist Fingerspitzengefühl, Takt und die Konzentration auf Prozessberatung und Coaching. Wer führen will, muss moderieren können und das bedeutet „auf den Punkt kommen“. Die Führungskraft als Moderator muss jede Ansicht ernst nehmen, Widersprüche unerschrocken und konstruktiv aufdecken und den Kern herausarbeiten, auf den es gerade ankommt. Gefragt ist die Fähigkeit sich von seiner Meinung so weit zu „dissoziieren“, dass andere Meinungen als gleichwertig erlebt und behandelt werden können.

Gefragt ist auch die Fertigkeit dafür Sorge zu tragen, dass Gespräche strukturiert und sinnstiftend ablaufen, dass der Meinungs- und Willensbildungsprozess erkennbar, trichterförmig von der Sammlung von Themen, Gedanken, Meinungen … auf akzeptierte, verbindliche Beschlüsse zuläuft.

Die unverzichtbare Basis dafür sind einerseits die Distanzierung von mechanistischen Machbarkeitsvorstellungen sowie monokausalen Ursache-Wirkungs-Betrachtungen und andererseits eine solide Methodenbasis zur Planung und Moderation von Gesprächen. Gute Moderation könnte man als „system[at]isch“ bezeichnen, sie fußt auf systemischem Kommunikationsverständnis und systematischem Vorgehen.

Zentraler Bezugspunkt dieser system[at]ischen Moderation ist dabei die systemtheoretische Unterscheidung zwischen dem menschlichen, psychischen System (innerseelisches Erleben) und dem zwischenmenschlichen, sozialen System (Kommunikation). Beide Systeme haben eine Systemgrenze und sind „relevante Umwelt“ für einander. Jedes System ist „operativ geschlossen“ und entscheidet aufgrund seiner inneren Struktur und Eigendynamik, auf welche Ereignisse in seiner Umwelt es wie reagiert.

Moderatoren (engl. „Facilitator“) sind keine „Macher“, sondern Prozessberater, die gezielt Fragen und Nachfragen, (methodische) Angebote machen, Impulse setzen, zwischen Sichtweisen vermitteln und so die Kommunikation und Lösungsfindung beschleunigen, erleichtern oder erst ermöglichen. Sie machen sich das in/mit einer Gruppe zu bearbeitende Thema nicht zu eigen, das Problem wechselt den Besitzer nicht. Sie (beg)leiten den Arbeitsprozess methodisch und kommunikativ, ohne jede Dominanzbestrebung.

Gefragt ist methodische und kommunikative Versiertheit, basierend auf einer Haltung der Demut, wissend, dass die Lösung nur durch das System selbst entstehen kann, die Lösung liegt immer im System. Das System, also die beteiligten Menschen, werden die ihnen zum gegebenen Zeitpunkt bestmögliche Lösung (er)finden. Moderation kann diesen Findungsprozess nicht determinieren, aber prozessbegleitend, zielführend kanalisieren: Ziele definieren und Wege anbieten, Aufmerksamkeit fokussieren, Sichtweisen versöhnen, „Kommunikationsknoten“ lösen… Erreichtes sichern.

Moderation ist systemisch und systematisch. Moderieren ohne systemische Grundhaltung oder ohne Methoden-Know-how ist, wie Klatschen mit nur einer Hand.

* * *

© MODERATIO 2023

Sind Meetings vertane Zeit

Sind Meetings vertane Zeit?

…fragt das Magazin „Spiegel“ am 20.06.2023 und berichtet aus einer Studie in der weltweit mehr als 18.000 Menschen befragt wurden: „Vor allem die Zeit in Meetings und Besprechungen nehmen einige der Befragten nicht als gut genutzte Arbeitszeit wahr. Im Schnitt gaben die Befragten aus Deutschland an, dass sie lediglich etwas mehr als die Hälfte ihrer Meetings (53,4 Prozent) als »gute Nutzung der Arbeitszeit« ansehen. 36,5 Prozent der Meetings wurden als unnötig eingestuft.“ Die häufigsten Gründe für diesen Eindruck dürften einerseits unnötige Meetings und andererseits ineffiziente Meetings sein. Die Antwort auf die Frage, ob Meetings vertane Zeit sind kann also nur lauten: Es kommt drauf an.

 

Nötige Meetings

Die Frage, ob ein Meeting erforderlich ist oder nicht, hat einerseits eine sachlogische Komponente und andererseits eine soziale. Ein Meeting kann aus beiden Aspekten heraus sinnvoll oder wünschenswert sein, hilfreich oder erforderlich aber eben auch das Gegenteil: unnötig und kontraproduktiv.

Im sozialen Kontext kann ein Meeting Kontakt herstellen, Zusammenhalt fördern, Teamgeist festigen, Spannungen lösen, Konflikte klären.

Im sachlogischen Kontext kann ein Meeting über Sachverhalte informieren, Sachfragen klären, Problemstellungen strukturieren, Lösungen (er)finden, Pläne schmieden, Maßnahmen vereinbaren.

Damit ein Meeting nicht zu „vertaner Zeit“ wird, sollte man sich also vorab die Frage stellen, wozu konkret das angedachte Meeting dienen soll: Was konkret soll damit erreicht werden, was nicht auch einfacher, zeit- und Ressourcen schonender erreicht werden kann?

 

Effiziente Meetings

Soll ein Meeting stattfinden, weil es das Mittel der Wahl zur Erreichung einer klar skizzierte Zielsetzung ist, stellt sich die Frage nach dem Konkret Wie? 

Hierzu sind Frage zu klären, wie etwa:

  • Was sind Anlass und Zielsetzung des Meetings?
  • Wer ist für das Meeting unverzichtbar, wer muss dabei sein?
  • Welches Setting ist geeignet oder erforderlich: Besprechung, Workshop, Großgruppe?
  • Ist ein Präsenz-Meeting oder ein Online-Meeting oder die Mischform des Hybrid-Meetings die effizienteste Form die Zielsetzung zu erreichen?
  • Wie sind die konkreten Ziele der einzelnen Steps im Moderationsprozess?
  • Welche Prozess-Fragen müssen vorbereitet werden?
  • Welche Visual Guides werden benötigt?

Möglicherweise müssen auch die Räumlichkeiten vorbereitet und/oder die benötigte Technik vorab getestet werden.

Wohl wissend, dass man das Unplanbare plant, sollte ein Meeting grundsätzlich methodisch sehr sauber vorbereitet werden. Je klarer die Zielsetzung formuliert ist, je verständlicher die Prozessplanung und die Leitung durch eine Moderatorin, einen Facilitator sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Meeting den intendierten Nutzen stiftet.

 

Nachhaltige Meetings

Meetings sind kulturgeprägt und kulturprägend und insofern immer auch nachhaltig. Ein Meeting kann nicht nicht auf die Organisationskultur wirken. Wir können nicht verhindern, dass – über die jeweiligen Inhalte hinaus – die Art und Weise des Miteinanders, das Gesprächsklima, die emotionalen Erfahrungen, eine gewisse Wirkung in die Organisation hinein entfalten. Jedes Meeting bestätigt die ‚geronnene‘ Art und Weise der Gruppenkommunikation oder wirkt in Richtung Kulturveränderung, Kulturentwicklung. Ein Meeting ohne Wirkung gibt es nicht. Wir können nicht wählen, ob es wirkt, wir können nur wählen, wie es wirkt oder wie es wirken soll.

Deshalb ist es für jedes Unternehmen, jede Organisation, jedes Team, jede Führungskraft ganz zentral zu fragen, was ihre Meetings be-fördern. Fördern sie Misstrauen und Missgunst, Rechtfertigungsdruck und Einzelkämpfertum, Einsamkeit und Frust? Oder fördern sie Vertrauen, ermöglichen sie Offenheit und Authentizität? Fördern sie Initiative, Fairness, Wohlwollen, gegenseitige Unterstützung?

Klingt das zu pathetisch? Vorsicht! Jedes Meeting, ob Präsenz, Online oder Hybrid, ob kurz oder lang, ist ein Mosaikstein in einer nachhaltigen Kulturentwicklung!

Wem das zu pathetisch klingt, der möge mir diesen Vergleich erlauben: Was bewirkt einmalig drei Minuten Zähne putzen? Was bewirkt täglich drei Minuten Zähne putzen? Und: Wenn nur eine Familie im Dorf die Zähne putzt ist das für diese Familie lohnenswert, für eine gesundes Dorf ist es aber nicht ausreichend… 

In diesem Sinne: Viel Elan und viel Erfolg für die Gestaltung von Meetings, die nicht als vertane Zeit erlebt werden, sondern als sehr, sehr gut investierte Zeit. Jede Mühe lohnt!

Ihr /Euer /Dein
Josef W. Seifert

* * *

© 2023 by MODERATIO

 

Moderation versus Facilitation

Moderation und Facilitation sind zwei Begriffe, die manchmal ergänzend, manchmal konkurrierend und ein anderes mal synonym verwendet werden: Was hat es damit auf  sich? Um es gleich vorweg zu nehmen: Moderation und Facilitation sind Begriffe die, bei Licht betrachtet, für ein und dasselbe stehen. Bleibt die Frage, was die Begriffe konkret bedeuten und für welche Tätigkeit sie genutzt werden.

Der Begriff Facilitation bedeutet im Englischen Erleichterung, Ermöglichung und wird im beruflichen Kontext synonym zum Begriff Moderation, genauer Businessmoderation1, verwendet. Dies wird etwa in neueren Aussagen deutlich wie der, dass Facilitation „eine Denk- und Lebensschule, ein Handwerk und eine Kunst“2 sei, die sich mit Aussagen decken, wie etwa: „Moderation ist ein Handwerk und eine Kunst.“3 sowie den Ausführungen von Albert Ziegler zur Wortbedeutung der Moderation, der diese in die Bereiche „Lebensführung, Gesprächsführung und Unternehmensführung“4 untergliedert.

 

Abb. 1: Moderation und Facilitation – Begriffsverwendung

 

Der Begriff Moderation wird – und dies kann im oben erwähnten Sinne auch für Facilitation gelten – innerhalb des Businessbereiches häufig als Synonym für „Gestaltung“ verwendet. So definiert etwa Wohlgemuth den Begriff Moderator als Synonym für Unternehmens-/Organisationsberater5. Er fasst den Begriff innerhalb des Businessbereiches also sehr weit. Folgt man diesem Gedanken, so kann er – in Anlehnung an Edgar Scheins klassische Unterscheidung zwischen Expertenberatung und Prozessberatung – allgemein für „Prozessgestaltung von Veränderungsprozessen“ stehen6. Der Gestalter, der Moderator oder Facilitator ist hier der mäßigend wirkende, zwischen Standpunkten und Sichtweisen vermittelnde Lenker, jedoch weit mehr, als ein Gesprächsleiter. Man könnte den Moderator oder Facilitator hier auch als „speziellen Unternehmensberater“, „systemischen Organisationsberater“, „Change-Manager“ oder „New Work Facilitator“ bezeichnen.

Was den enger gefassten Aspekt der Gesprächsführung angeht, so finden sich die Begriffe Moderation und Facilitation im Bereich Unterhaltung, wo der Moderator als „Entertainer“ im Wesentlichen die Aufgabe hat, zwischen den inhaltlichen Teilen einer Veranstaltung, „rhetorische Brücken“ zu bauen (Unterhaltungsmoderation), im Bereich Information/Journalismus, wo der Moderator als „Host“ in Veranstaltungen mit Gästen versucht, für ein Publikum relevante Informationen zu generieren (Journalistische Moderation), sowie im Rahmen von Problembearbeitungsprozessen im privatwirtschaftlichen und im öffentlichen Bereich (Businessmoderation). Dort hat er als „Facilitator“ die Aufgabe, den Prozess zu leiten, in dem partizipativ Probleme bearbeitet beziehungsweise gelöst werden sollen.

Der Kern der Tätigkeit des Moderierens – und dies kann aus genannten Gründen auch für Facilitation gelten – lässt sich für alle Bereiche aus der Wortbedeutung des lateinischen „moderatio“ ableiten.7 Demnach steht moderieren einerseits für lenken, leiten und andererseits für mäßigen, „die Mitte finden“. Im Fall moderatorischen Wirkens im Businesskontext ist es dabei Ziel, den Beteiligten die gemeinsame (Veränderungs-) Arbeit zu erleichtern. Hier schießt sich abermals der Kreis zu Facilitation.

 

 

Abb. 2: Moderator und Facilitator: Tätigkeitsbereiche

 

Ob man – aus welchen Gründen auch immer – den Begriff Moderation oder Facilitation verwendet: die Bezeichnung ist nicht das Bezeichnete, die Verpackung nicht der Inhalt. Beide Begriffe bezeichnen eine Tätigkeit, der ein – durch eine spezielle Grundhaltung getragenes – methodisches Kommunikations-Know-how zugrunde liegt, ohne das die Moderatorin, der Moderator oder Facilitator diese Beratungsleistung nicht (glaubwürdig und erfolgreich) erbringen kann.

Haltung: Begreift man Moderieren als die Aufgabe, es den an einer Problembearbeitung beteiligten Menschen zu erleichtern „die Mitte“ zu finden, so ist dies nur aus einer wohlmeinenden und wohlwollenden Haltung heraus möglich. Nur, wer im Stande ist, unterschiedliche Sichtweisen, Meinungen und Positionen, als grundsätzlich legitim zu betrachten und jedem – unabhängig von seiner Sicht der Dinge um die es gerade geht – respektvoll zu begegnen, schafft Akzeptanz für sein Tun und die Basis für gelingende Kommunikations-, und Veränderungsprozesse.

Die eigene Meinung, der eigene Standpunkt, der persönliche Eindruck, treten zugunsten einer offenen „Neugierdehaltung“ in den Hintergrund. Im Zentrum des Interesses stehen die Bedürfnisse der zu Moderierenden, die durch Fragen herausgearbeitet werden. Der Moderator nimmt eine „neutrale Haltung“ ein. Wichtig ist dabei, zwischen Inhalt und Beziehung zu trennen. Während die Haltung den Inhalten gegenüber, von den Beteiligten als „neutral“ erlebt werden sollte, gilt es, den Menschen gegenüber bewusst eine „bedingungslos wertschätzende“ Haltung einzunehmen. Ziel ist es, nicht fachlich zu dominieren, sondern die beteiligten Menschen zu ermutigen und ihnen die inhaltliche Arbeit durch geeignete Kommunikations- und Moderationsmethoden zu erleichtern.

Der ideale Moderator ist „bedingungslos wohlwollend“.


Methoden:
 Moderieren könnte man auch als „Organisieren von Selbstorganisation“ bezeichnen, da der Moderator keine formelle Macht hat. Facilitator geben zu bedenken, laden ein, empfehlen, schlagen vor… sie bestimmen nicht. 

Zur Leitung von Gruppengesprächen in Form von Meetings, Workshops, Großgruppenveranstaltungen oder auch Online-Treffen, werden verbale und visuelle Methoden zur Prozessbegleitung genutzt. Aber auch Regeln, Rituale und Spiele können als gezielte Interventionen eingesetzt werden.

Um im Thema zu bleiben, könnte man spaßeshalber formulieren: „Den Methoden ist es egal, ob sie von einer Moderatorin, einem Moderator oder einem Facilitator angeleitet werden.“ entscheidend ist allein, dass diese konstruktiv, hilfreich und zielführend sind. Und, wenn etwas Spaß dabei ist, schadet das auch nicht unbedingt… 

 

 

Fazit: Facilitation steht allgemein für Erleichtern – Im Businesskontext steht es, wie (Business-)Moderation, für Begleitung von Veränderung im Rahmen von Organisationsentwicklung, Changemanagement und New Work.

Die Begleitung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen kann dabei Prozessbegleitung für ein ganzes OE-Projekt, aber auch punktuelle Unterstützung für die Gestaltung von Workshops und Großgruppen-Veranstaltungen durch Beratung, Coaching und Moderation sein.

Ziel dieser Unterstützung auf Zeit ist die Entwicklung eines tragfähigen Designs für die zu bewältigende Aufgabe. Mindset und Haltung zielen darauf ab, durch situations- und organisationsadäquate Partizipation und Selbstorganisation, die Menschen in der Organisation ‚mitzunehmen‘ und eine gemeinschaftliche Verantwortung für das Gelingen des Vorhabens zu etablieren.

Moderation oder Facilitation, Moderatorin oder Facilitator, welchen Begriffen im Einzelfall der Vorzug gegeben wird, hat weniger mit der Wortbedeutung zu tun, als vielmehr – über den Aspekt der „Geschmacksache“ hinaus – mit Überlegungen zur Anschlussfähigkeit an die jeweilige Organisationskultur. Es macht durchaus Sinn, die Begriffe zu wählen, die die Akzeptanz für die zu erbringende Beratungsleistung fördern.

Ihr /Euer /Dein
Josef W. Seifert

* * *

Mehr zum Thema:

Quellen:

1 Josef W. Seifert, Visualisieren – Präsentieren – Moderieren, Gabal Verlag, Offenbach
2 Vesper/Scholz, Facilitation, Verlag Vahlen, München
3 Karin Kleber, ModerationsMethode, Windmühe Verlag, Hamburg
4 Albert Ziegler in Wohlgemuth, Moderation in Organisationen
5 André C. Wohlgemuth, Moderation in Organisationen, Verlag Paul Haupt, Bern, Stuttgart, Wien
6 Josef W. Seifert, Moderation & Beratung, MODERATIO-Notiz #7, Pörnbach
7 Josef M. Stowasser, Der kleine Stowasser, Latainsich-Deutsches Schulwörterbuch, G. Freytag Verlag, München


© 2023 Josef W. Seifert

MODERATIO AKADEMIE – Facilitator Training – Facilitator Ausbildung – Training Business Facilitation – Ausbildung Business Facilitator – Präsenz – Online– Hybrid

Die Sache mit dem Selbstwert

Es scheint ein Bedürfnis zu geben, das Abraham Maslow in seiner Bedürfnispyramide zu erwähnen vergessen hat, ein Bedürfnis nach „Ich-lass-die-anderen-alt-aussehen“. Und: Dieses Bestreben hat nach oben keine Grenze. Je weiter die anderen zurückbleiben, desto besser, je größer der Abstand, desto überlegener fühlt sich der, der „oben“ ist. Das gilt freilich für den einen mehr und für die anderen weniger doch jeder kennt dieses Gefühl. Der kleine Bruder dieses Bedürfnisses, dem wir in jeder Moderation begegnen, ist das „recht haben müssen“. Bleibt die Frage, wozu das gut sein soll: Wieso eigentlich geben wir uns so viel Mühe andere zu beeindrucken? Wieso wollen wir recht haben? Woher kommt das? Eine individualpsychologische Erklärung:

Der Mensch kommt als absolut unschuldiges, lebensbejahendes, völlig schutzloses, auf Überleben programmiertes Wesen auf die Welt. Er braucht von Anfang an Nahrung und Pflege, Wärme und Zuwendung kurz: „die Andern“. Im Laufe des Heranwachsens erlebt der kleine Mensch, dass diese andern, in der Regel die Eltern, ganz im Gegensatz zu ihm selbst, scheinbar „alles können“, „alles wissen“ und „alles dürfen“. Er erlebt sich selbst zwangsläufig als klein und abhängig, wenig/er potent und wenig/er wert. Dieses Erleben des eigenen Unvermögens, der eigenen „Minderwertigkeit“ und der Abhängigkeit vom Wohlwollen der andern gräbt sich so tief in sein Gedächtnis und in seine Seele, dass es nie mehr völlig verblassen wird.

Ganz im Gegenteil, der Mensch wird lebenslang „erzogen“. Zeigen ihm zunächst die Eltern was er noch nicht (gut genug) kann und in welcher Hinsicht er noch nicht genügt, verstärken dieses Gefühl der Unvollkommenheit und Unzulänglichkeit die Erzieher und Lehrer, die Vorgesetzten und Chefs… Die Werbung tut ihr übriges, indem sie den Menschen erklärt, was sie alles machen und haben müssen, um „richtig“ zu sein… die Medien präsentieren im Dauerfeuer Vorbilder, die vermeintlich alles richtig machen und zum Maßstab werden, für das was man können und haben sollte, um liebenswert zu sein: Schneller, höher, weiter… und der einzelne bleibt zwangsläufig immer hinter den hochstilisierten Ansprüchen zurück…

Wieso aber werden wir lebenslang auf vermeintliche Defizite, auf Schwächen und Fehler hingewiesen und dadurch geschwächt? Wieso werden nicht unsere Stärken anerkannt und dick gelobt? Wieso stärken wir einander nicht, anstatt uns zu schwächen? Es möchte doch jeder gesehen, anerkannt, gelobt werden.

Das Problem an der Sache ist, dass das Ganze ein Vicious Circle, ein Teufelskreis ist: Nur wer hat, kann geben. Da wir, wie oben skizziert, von Kindesbeinen an, – der eine mehr, die andere weniger – mit Anerkennung chronisch unterversorgt sind, sind wir mit unserem Selbstwertkonto im Minus. Dadurch entsteht letztendlich das Dilemma dass alle, die auf Defizite hinweisen, davon profitieren. Kritik stellt einen Unterschied her, der eine hat recht, die andere nicht. Sich im Recht zu wähnen, erzeugt ein Gefühl von Überlegenheit, jede Kritik, ist sozusagen „Futter“ für das eigene Selbstwertgefühl. Je weniger Bestätigung jemand außen bekommt, desto entschiedener wird dessen Kritik an anderen.

In einem Gespräch, einer Auseinandersetzung, einer Diskussion Recht zu bekommen hat daher einen hohen Belohnungswert. Das gilt natürlich auch im Rahmen eines Meetings, eines Workshops oder einer Online-Diskussion.

Als Moderatorin, Facilitator oder Leiter eines Gruppendialogs ist man deshalb gut beraten, neben der inhaltlichen Sachebene, auch die emotionale Beziehungsebene dahingehend „auf dem Radar“ zu haben, dass man sich fragt, ob jemand der (sehr) emotional und/oder kompromisslos argumentiert, gerade einen „Selbstwert-Sieg“ braucht. Es geht also darum zu erkennen, ob jemand gerade Recht bekommen „muss“, weil das Selbstwertkonto sonst zu sehr ins Minus rutscht.

Hat der Moderator diesen Eindruck, kann er etwa das Selbstwertkonto dadurch bedienen, dass er die Argumentation, den geäußerten Gedankengang, das Einbringen der Perspektive und/oder das große Engagement, explizit anerkennt – und so auf das „Selbstwertkonto“ einzahlt – ohne in der Sache Stellung zu beziehen.

Gemäß dem Motto „Nur wer hat, kann geben.“, vergrößert man so, durch moderatorisches Geschick, die Chance, eine größere Offenheit in der Sache zu erreichen.

Recht haben zu wollen sollte also nicht als Dummheit, Sturheit oder Böswilligkeit gewertet werden, sondern als das was es ist nämlich, ein Versuch auf das chronisch unterversorgte „Selbstwertkonto“ einzuzahlen.

Was Peter über Paul sagt,
hat oft mehr mit Peter zu tun,
als mit Paul.

Die Grundhaltung des Moderators ist – nicht zuletzt, weil er um diese „Mechanik“ weiß – von Respekt und Wohlwollen geprägt. Die Idee ist dabei die, „ganz nebenbei“ eine Gesprächskultur der gegenseitigen Wertschätzung zu etablieren, wie sie in der Geschichte von Himmel und Hölle meisterhaft versinnbildlicht ist:

Himmel und Hölle [Quelle unbekannt]

Ein Rabbi kommt zu Gott: „Herr, ich möchte die Hölle sehen und auch den Himmel.“ – „Nimm Elia als Führer“, spricht der Schöpfer, „er wird dir beides zeigen.“ Der Prophet nimmt den Rabbi bei der Hand.

Er führt ihn in einen großen Raum. Ringsum Menschen mit langen Löffeln. In der Mitte, auf einem Feuer kochend, ein Topf mit einem köstlichen Gericht. Alle schöpfen mit ihren langen Löffeln aus dem Topf Aber die Menschen sehen mager aus, blass, elend. Kein Wunder: Ihre Löffel sind zu lang. Sie können sie nicht zum Munde führen.Das herrliche Essen ist nicht zu genießen.

Die beiden gehen hinaus: „Welch seltsamer Raum war das?“ fragt der Rabbi den Propheten. „Die Hölle“, lautet die Antwort.

Sie betreten einen zweiten Raum. Alles genau wie im ersten. Ringsum Menschen mit langen Löffeln. In der Mitte, auf einem Feuer kochend, ein Topf mit einem köstlichen Gericht. Alle schöpfen mit ihren langen Löffeln aus dem Topf.

Aber – ein Unterschied zu dem ersten Raum: Diese Menschen sehen gesund aus, gut genährt, glücklich. „Wie kommt das?“ Der Rabbi schaut genau hin. Da sieht er den Grund: Diese Menschen schieben sich die Löffel gegenseitig in den Mund. Sie geben einander zu essen.

Da weiß der Rabbi, wo er ist.

 

Ihr /Euer /Dein
josef w. seifert

© 2022 – Vorab, aus: Josef W. Seifert, Moderation und Kommunikation, Gabal Verlag, Offenbach 2023

Der Konflikt ist rund.

Kausalität ist im sozialen Konflikt stets zirkulär. Im Streit, gleicht die Frage nach der Schuld dem Versuch, in einem Kreis den Anfang oder das Ende zu finden, aber das gibt es nicht. Wer glaubt den Anfang zu kennen, hat diesen nicht ge-funden, sondern er-funden. In streitigen Fragen bleibt immer die Frage, was zuerst war, die Henne oder das Ei, die nicht entscheidbar ist. Macht man im Konflikt einen Schuldigen aus, so ist das eine subjektive Setzung, eine Schuld-Zuweisung, ein Alibi. Der Versuch, mit Begriffen, wie „gut“ und „böse“, „richtig“ und „falsch“, „Schuld“ und „Unschuld“… zu arbeiten, ist weder klug noch zielführend.

Rolle gut und böse, richtig und falsch zu einer einzigen Kugel, wickle sie in Papier, und wirf sie weg. [nach Bankei Eitaku] 

Der einzige Weg,

der aus einem Konflikt führen kann ist der, zunächst anzuerkennen, was ist. Die schwierigste Übung dürfte dabei der Verzicht auf Wertung sein, der Verzicht darauf im Besitz der einzig legitimen Sichtweise zu sein. Anzuerkennen was ist, bedeutet auch anzuerkennen, dass die andere Seite eine Sicht auf die Dinge hat, die ganz offensichtlich – aus welchen Gründen auch immer – ebenfalls möglich ist. Es bestehen unterschiedliche Wahrnehmungen, Vermutungen, Bewertungen, Wünsche, Ziele… Erst wenn es gelingt, dies als legitim und gleich-wertig anzunehmen ohne sich innerlich dagegen aufzulehnen, kann ein zweiter Schritt gelingen.

Die Kunst besteht darin, etwas als gegeben zu akzeptieren, auch wenn man es möglicherweise gar nicht gut heißt, ohne dagegen zu opponieren. 

Ich freue mich, wenn es regnet, weil wenn ich mich nicht freue, regnet es auch. [Karl Valentin]

Ist ein Anerkennen erreicht, ist es ein Katzensprung zum Modus Vivendi, einem „erträglichen Zusammenleben“, dessen Ausformulierung man als Minimalziel einer Konfliktklärung betrachten könnte. Jetzt kann gefragt werden: Was machen wir denn nun, wenn es nun mal so ist, wie es ist? Welche Optionen haben wir? Was ist denk-bar? Was ist mach-bar?  Was wollen wir jetzt, konkret wie versuchen? Wie organisieren wir unser zukünftiges Mit-einander?

Oder, um es mit Willy Brandt zu sagen, das Ziel ist es, „über ein geregeltes Nebeneinander zu einem Miteinander zu kommen.“

Gut gebrüllt Löwe,

sagt Shakespeare im Sommernachtstraum und meint, leichter gesagt als getan oder: Wie soll das gehen? Wie sollen Konfliktparteien dahin kommen, das anzuerkennen was ist, obwohl sie exakt das gar nicht haben wollen? 

Im Businesskontext, konkreter im Kontext von Führung, Team-Performance und New Work, kann der Teamleiter als Moderator oder Facilitator helfen, diese „Konfliktlösungsbasis“ dadurch zu erreichen, dass er einen sehr verbreiteten Denkfehler klärt:

Der Denkfehler besteht darin, dass Menschen meist davon ausgehen dass, etwas als gegeben anzuerkennen, gleichbedeutend ist mit Zustimmung: Wenn es regnet, kann ich diese Tatsache zwar leugnen und so tun, als ob es nicht so wäre, regnen wird es trotzdem. Wenn ich anerkenne, dass es regnet, heißt das nicht, dass ich ich das auch gut finde und, um nochmal Karl Valentin zu bemühen, mich auch freue. Im Businesskontext: Wenn jemand einen anderen kritisiert weil dieser, seiner Meinung nach, Vereinbarungen nicht einhält, kann der Kritisierte anerkennen, dass der andere das so sieht, ohne ihm zuzustimmen. Wahrnehmung und Bewertung sind zwei, zeitlich auf einander folgende, Dinge. Anerkennen könnte also etwa so lauten: „Ich weiß, dass Du das so siehst, Deiner Meinung nach halte ich Vereinbarungen nicht ein. Ich sehe, dass Du das so siehst, das ist Dein gutes Recht.“ Im Idealfall vielleicht sogar mit dem Zusatz: „Ich kann verstehen, dass Du das so siehst.“

Anzuerkennen was ist, ist keine „gute Tat“, kein Eingeständnis einer Schwäche, kein Nachgeben, sondern schlicht die Anerkennung der Tatsache, dass man nicht im Besitz der Wahrheit ist.  

Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners. [Heinz von Förster]

 

Der Konflikt ist rund.

Ein Konflikt ist ein Teufelskreis: Handlungen – aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Interpretationen geboren – ergänzen sich so, dass die Situation immer schlimmer wird. Beide Seiten sind davon überzeugt, recht zu haben. Beide Seiten re-agieren auf den jeweils anderen, die Negativspirale dreht sich…

Für professionelle Konfliktmoderation muss man daher in der Lage sein, eine „allparteiliche“ Haltung einzunehmen und, um es in einem Bild zu sagen: schwarz und weiß gleich-wertig zu behandeln. Damit dies gelingen kann, bedarf es der festen Überzeugung, dass es ‚gut‘ und ‚böse‘, ‚richtig‘ und ‚falsch‘ , ‚faktisch‘ und ‚objektiv‘, gar nicht gibt. Jede Sichtweise ist eine mögliche Sichtweise, jede Meinung ist eine gültige Meinung, jeder Beitrag ist ernst zu nehmen. Nur aus diesem Verständnis heraus, kann eine bedingungslos wohlwollende Haltung entstehen, die es den Menschen ermöglicht, sich zu öffnen und sich aufrichtig einzubringen.

„Alles kann einem Menschen genommen werden, nur eines nicht: die Wahl der eigenen Haltung in der gegebenen Situation und die Wahl der Handlung.“ [Viktor Frankl]

Ihr /Euer /Dein
josef w. seifert

© 2022, Josef W. Seifert, MODERATIO

Systemische Moderation

So etabliert der Begriff „systemisch“ heute im Bereich Therapie, Coaching und Organisationsberatung allgemein ist, so wenig findet er sich in der Moderation wieder, zumindest nicht explizit. Was aber bedeutet „systemisch“ für Moderation? In diesem Beitrag sind die wesentlichen Aspekte skizziert.

Das Systemische an der systemischen Moderation  

Für eine systemische Betrachtung von Moderation ist es wichtig, sich zunächst bewusst zu machen, dass es ein „soziales System“ real nicht gibt. Es ist kein „Ding“, das man auf einen Tisch stellen könnte oder, wie Heinz von Förster es ausdrückte: „You can never kiss a system“.

Reale Phänomene im Miteinander als „System“ zu definieren und so zu tun „als ob“ es ein System gäbe, ist lediglich ein „Denkzeug“, eine Hilfskonstruktion des Geistes, um mit der unendlichen Komplexität der Realität (besser) zurechtzukommen und (sich) Phänomene erklären zu können, die sich aus den Eigenschaften der Elemente allein, nicht erklären lassen. Dabei geht es nicht um die „harte Realität“ trivialer, mechanischer Systeme wie Maschinen, deren Funktionsweise sich durchschauen lässt, sondern um die „weiche Realität“ der Kommunikations- und Interaktionsphänomene zwischen Menschen. Diese Phänomene kann man nicht verstehen und steuern, wie eine triviale Maschine. Kommunikationsprozesse zu betrachten ist etwas anderes als einen Gegenstand zu betrachten oder um es mit den Worten von Gregory Bateson zu sagen: „Es macht einen Unterschied, ob man gegen einen Stein tritt oder gegen einen Hund.“

Im „Beratungsbereich Businessmoderation“ bedeutet systemisches Denken und Arbeiten, dass man Organisationen und Organisationseinheiten, Arbeitsteams und Projektgruppen, als soziale Systeme betrachtet, also als etwas Ganzes, das aus Elementen besteht, die miteinander in Beziehung stehen.   

Dabei ist es für die Praxis der Moderation / Facilitation wichtig zu wissen, ob der Mensch (in der Tradition von Bateson /Watzlawick) Element des Systems sein soll oder (in der Tradition von Niklas Luhmann) nicht Element des Systems ist, sondern zur Umwelt des Systems gehört. Während man aus soziologischer Sicht mit Luhmann sagen kann: „Der Mensch interessiert mich nicht!“ („Was tun, Herr Luhmann?“, S. 10), macht diese Betrachtungsweise für einen Pädagogen und Moderationspraktiker, aus sozialwissenschaftlicher Sicht, eher weniger Sinn. Interessanter (und aus meiner Sicht hilfreicher für Moderation /Facilitation) sind daher die Ansätze von Jürgen Kriz (Personzentrierte Systemtheorie) und Eckard König (Personale Systemtheorie). Dazu gibt es reichlich Lesestoff, der an dieser Stelle nicht wiedergekäut werden soll. Vielmehr liegt mir eine praxistaugliche Betrachtung von /für Moderation am Herzen, die uns im Moderationsalltag hilft, einen „vernünftigen Job“ zu machen.

Das soziale System

Für eine systemische Betrachtung von Moderation sind als „konstituierende Dimensionen“ die Aspekte zu beleuchten, die soziale Systeme grundsätzlich kennzeichnen. Auch wenn das nicht für jede der systemtheoretischen „Schulen“ gilt, so hat es sich doch in der Praxis bewährt, für Moderation im Kern die Dimensionen Personen und Regeln sowie Raum und Zeit zu nutzen.

Personen und Regeln

Personen

Betrachten wir Personen im Kontext von Moderation, so können wir drei Arten von Systemen unterscheiden:

Personen (biologische Systeme), mit ihren individuellen Lebenserfahrungen, Wünschen, Hoffnungen und Intensionen, mit ihren Vorlieben und Mustern zur Deutung von Wirklichkeit sind auch psychische Systeme (siehe auch „Konfliktmoderation und die Sache mit der Angst„). Sie sind zentrale Komponenten sozialer Systeme, sie sind die Träger der Kommunikation, die das System prägen. Sie erzeugen subjektive Wirklichkeiten, die über Feedbackschleifen „zirkulär“ auf sie selbst zurück wirken. Sie sind „Erzeuger“ und „Bewohner“ des Systems, Täter und Opfer zugleich.

Je mehr Menschen in eine Veränderung und Moderation einbezogen werden sollen oder müssen, desto komplexer und komplizierter wird die zu bewältigende Aufgabe. Komplexitätsreduktion wird zur zentralen Herausforderung.

Regeln

Das Miteinander in sozialen Systemen wird durch Regeln gestaltet. Regeln, die zwischen den Personen gelten, sind die Koppelungen der Elemente des Systems. Sie bestimmen, mehr als die Eigenschaften der Elemente selbst, wie das System „tickt“. Besteht ein System längere Zeit, entstehen – durch wiederkehrende Abfolgen von regelgeleitetem Verhalten – systemtypische Kommunikationsmuster, „Fingerabdrücke des Systems“. Diese sind zentrale Merkmale der Organisationskultur.

Regeln sind der Klebstoff, der soziale Systeme zusammenhält. Der größte Teil ist nicht bewusst und nur zu einem sehr geringeren Teil (beispielsweiese als Führungsgrundsätze) dokumentiert. Wie bei einem Eisberg, ist der größte Teil unter der Oberfläche. Es kann erforderlich, zumindest aber sinnvoll sein, Regeln zu identifizieren und Dysfunktionalitäten offen zu legen, um diese verändern zu können.

Raum und Zeit

Raum

Für das Arbeiten „mit einem System“ muss das System durch Abgrenzung „erfunden“ werden. Die Grenzziehung geschieht zweckgebunden und zweckdienlich. Ein System gibt es nur, wenn man es definiert, wenn man also einen Unterschied macht, zwischen dem, was als zum System gehörig gesehen wird und dem, was als nicht zum System gehörig betrachtet werden soll. Was ist drinnen und gehört zum System und was ist draußen und gehört zur Umwelt des Systems. Und was von dem, was zur Umwelt gehört, ist bezüglich der Zielsetzung relevant und muss deshalb, für eine Beratung und/oder Moderation, in die Betrachtung einbezogen werden?

Für die Grenzziehung gilt für Moderation /Facilitation grundsätzlich der Grundsatz „So wenig Teilnehmende wie möglich und soviel als nötig!“. Dies kann dennoch bedeuten, dass die einzubeziehenden Personen viele sind und räumlich an den unterschiedlichsten Orten beheimatet sind. 

Zeit

Eine Handlung ist immer nur im Kontext verstehbar. Stellt man eine Handlung in einen anderen Kontext, ergibt sich ein anderer Sinn. Wenn in einem System dessen Historie eine Rolle spielt (und das tut sie praktisch immer), dann ist eine aktuelle Handlung nicht verstehbar, ohne den „historischen Kontext“ zu kennen.

Zudem ist das Erleben eines stabilen Zustandes in einem System, eine komplexitätsreduzierende Illusion. Es ist ein „Systemparadoxon“, dass Stabilität in einer Organisation /einem Team, durch ständiges daran Arbeiten entsteht: Stabilität ist also nicht Stillstand, sondern entsteht durch Aktivität. Wenn „Probleme“ von Dauer sind, wird ständig aktiv etwas dafür getan, dass es sie gibt. Und, es gibt einen guten Grund für ihre Existenz, sie stiften einen – vielleicht auf den ersten Blick nicht ersichtlichen – Nutzen!

Je agiler also wendiger und lebendiger ein soziales System ist, desto schwieriger ist es, die Historie eines aktuellen Zustandes zu erfassen und für eine Prozessberatung und Moderation zu nutzen. Im Sinne lösungsorientieren Arbeitens ist es auch nicht immer erforderlich die Vergangenheit (ganz und gar) zu verstehen …

Das Moderationssystem

Jede Moderation beginnt mit einem „Schritt 0“, der Situations- und Auftragsklärung. Hier müssen vor allem die Aspekte Anlass, Ziel und Abgrenzung des Systems geklärt werden. Im Einzelnen:

Anlass

Worin wird der Anlass gesehen, dass eine Moderation erforderlich ist? Durch welche Entwicklung, welches Ereignis, ist die Idee entstanden, dass da „etwas getan“ werden muss?

 

Ziel

Was konkret soll erreicht werden? Wer möchte das, wer nicht und wer möchte das, was er möchte, um damit konkret was zu erreichen? Dabei ist das Wozu wichtiger, als das Warum. Gab es schon Versuche, das Problem zu lösen, das Ziel zu erreichen? Welche? Wie liefen diese ab, wie gingen sie aus? Usw.

 

System

Zur Abgrenzung des Systems, mit dem gearbeitet werden soll, ist es wichtig zu klären, wer zur Themenbearbeitung erforderlich ist. Es muss ein sinnvolles, zweckdienliches System definiert werden. Was gehört zum System, was nicht? Was ist „drinnen“, was ist „draußen“? Was gehört zur „relevanten Umwelt“, was/wer ist (jetzt) nicht relevant? Zum Systemischen an der Moderation gehört auch, dass man es in der Moderationssituation grundsätzlich mit zwei sich überlappenden Systemen zu tun hat. Einerseits mit dem Arbeits- oder „Heimatsystem“ aus dem die Teilnehmer kommen und andererseits dem „Beratungssystem“, der Moderationssituation mit dem Moderator.

Situations- und Auftragsklärung: Die Wirklichkeit – was immer das auch sein mag – können wir nicht erfassen. Situations- und Auftragsklärung kann daher nur dem Bilden von Arbeitshypothesen dienen die geeignet erscheinen, das soziale System durch Moderation (im Sinne von Prozessberatung), also durch die Gestaltung von Kommunikation mittels maßgeschneidertem Moderationsdesign, anzuregen sein „Problem“ zu lösen. Moderator*innen können nur als Facilitator helfen, die Problemlösung zu ermöglichen.

Josef W. Seifert


[Zum Whitepaper]


© 2020 MODERATIO  –  Seifert & Partner Unternehmensberater

Ist Konsens Nonsens?

Mehrheitsentscheide sind in Businessmoderation und Facilitation von je her tabu. Angestrebt wird grundsätzlich Konsens. Die Idee dahinter ist, dass damit die getroffenen Entscheidungen von allen mitgetragen werden können. Motto: Moderation ohne Konsens ist Nonsens!

Besteht bei einer zu fällenden Entscheidung Einigkeit, also Konsens, steht alles zum Besten. Besteht keine Einigkeit, sondern Dissens, benötigt man ein Entscheidungsverfahren.

Bei einer Gruppengröße von bis zu 12 Personen, wie sie für Meetings|Workshops üblich ist, ist es gut möglich, Argumente direkt auszutauschen. Daher ist, bevor man ein Entscheidungsverfahren vorschlägt, zu klären, wo es „hängt“. Worin konkret besteht der Dissens? Können fachliche Bedenken ausgeräumt werden? Können Ängste offen gelegt und geklärt werden? … oder kann|muss die Entscheidung modifiziert werden, damit Konsens möglich wird? Nur, wenn die Gruppe zur Überzeugung gelangt, dass eine Konsens-Entscheidung nicht gelingen wird, stellt sich die Frage nach einer geeigneten Entscheidungsmethode.

Ist Konsens nicht erreichbar und ein Mehrheitsentscheid soll vermieden werden, kommen die „Delegation“ und die „weiche Abstimmung“ in Frage.

Delegation

Bei Delegation entscheidet eine Person für die Gruppe. Das kann der Vorgesetzte sein aber auch ein Fachexperte. Denkbar ist, die Entscheidung an eine Bedingung zu knüpfen und dem|der „Delegierten“ das Vertrauen auszusprechen und ein Placet für die Entscheidung zu geben, also das Einverständnis zu bekunden, dass die Person die Entscheidung treffen darf. Ist der Sachverhalt – ganz konkret – im Maßnahmenplan festgehalten, ist die Entscheidung seitens der Gruppe (quasi) getroffen. Die Gruppe muss sich damit nicht weiter auseinandersetzen.

Ein Beispiel für eine „Entscheidungs-Delegations-Maßnahme“: „Der Kollege Meier entscheidet bis zum …, wie wir mit … verfahren werden, nachdem er den rechtlichen Rahmen dafür konkret abgeklärt hat. Er informiert uns dann im Rahmen von … über den Entscheid.“

Weiche Abstimmung

Eine „weiche Abstimmung“, wird – welche Methode man auch immer wählt – mehr oder weniger Gewinner und Verlierer produzieren. Eine weiche Abstimmung verhindert lediglich, dass lautes, extrovertiertes oder rücksichtsloses Verhalten die Oberhand gewinnt. Die Abstimmung ist immer die zweitbeste Wahl. Die gängigsten Methoden für eine Abstimmung ohne Mehrheitsentscheid sind die klassische Mehrpunktabfrage, der Paarvergleich und das Konsensieren:

  • Mehrpunktabfrage
    Bei der Mehrpunktabfrage beantworten die Gruppenmitglieder eine Frage durch Kleben mehrer Punkte. Da jede|r gezwungen ist neben der von ihm|ihr priorisierten Antwort auch mindestens eine Alternative zu wählen, ist die Fixierung auf nur eine Möglichkeit ausgehebelt.

  • Paarvergleich
    Im Paarvergleich wird jede denkbare Entscheidungsvariante mit jeder anderen, ebenfalls denkbaren Entscheidungsvariante verglichen. Die Entscheidung ergibt sich aus den gegebenen Einzelentscheidungen an denen jede|r beteiligt war. Niemand kann überstimmt werden. 

  • Konsensieren:
    Das aus dem Entscheidungsmodell der Soziokratie, dem Konsent hervorgegangene Entscheidungsverfahren, das sogenannte Konsensieren, fokussiert (in der ursprünglichen Form) auf den Widerstand gegen eine Entscheidung, also die Intensität der Ablehnung der einzelnen zur Entscheidung stehenden Varianten. Die Gruppenmitglieder vergeben nicht Zustimmungswerte, sondern Ablehnungswerte. Die Variante, die am wenigsten abgelehnt wird, erhält den Zuschlag.

    In der von MODERATIO vorgeschlagenen, modifizierten Form „Positives Konsensieren“ (vgl. hierzu Systemisches Konsensieren) liegt der Fokus auf dem positiven Aspekt.

Ein wesentlicher Aspekt bleibt in jeder weichen Abstimmung die Bearbeitung schwerwiegender Einwände. Es muss Raum für das Äußern von Bedenken, Befürchtungen, Ängsten und Hoffnungen sein. Nur so kann eine Entscheidung zur gemeinsam getroffenen und gemeinsam getragenen Entscheidung werden. Selbst dann, wenn als Näherungsverfahren eine weiche Abstimmung genutzt werden muss. Nur, wenn es gelingt die Menschen so gut es geht einzuladen und mitzunehmen, wird eine Entscheidung eine Entscheidung sein. Bleibt der|die Einzelne mit seinen Vorstellungen zurück, ist jede Entscheidung nur Makulatur. Für den Rahmen persönlicher Begegnungen, wie Meetings oder Workshops gilt daher: Ohne die Vision eines Konsens ist jede Entscheidung Nonsens.

Hierzu vielleicht auch interessant: Selbstorganisation & Entscheidung


© 2020, Josef W. Seifert, MODERATIO