Wenn das Ziel „KI“ heißt…

In einer Studie von McKinsey mit 10.000 Führungskräften in 15 Ländern sagten 86%, dass ihr Unternehmen nicht dafür gerüstet sei, KI in den Arbeitsalltag zu integrieren. Nur 14% der Führungsteams treiben die Adoption aktiv voran. Laut Bearing Point schulen 64% der Unternehmen ihre Mitarbeiter im KI-Umgang, aber nur 35% schaffen die erforderlichen organisatorischen Voraussetzungen. Laut PwC’s betriebswirtschaftlicher Betrachtung liegen 74% des KI-Werts bei nur 20% der Unternehmen, nämlich bei jenen mit klaren Prozessen, Zuständigkeiten und verantwortungsbewusster Führung.

Die Moral von der Geschicht‘: KI scheitert letztlich in Unternehmen nicht an der Technologie, sondern an unklaren Rollen, Prozessen und Führungsstrukturen sowie der Unternehmenskultur.

Die eigentliche Arbeit liegt im Klären von Delegationsbereichen, Entscheidungs-befugnissen und -notwendigkeiten, Freiheitsgraden und Verantwortung – nicht im Einführen von IT-Tools.

Welche Probleme entstehen bei der KI-Einführung?

KI-Einführung ist ein komplexes Geschehen, eine KI-Transformation zu planen bedeutet daher, das Unplanbare zu planen. Umso mehr gilt der Benjamin Franklin zugeschriebene Gedanke: “If you fail to plan, you are planning to fail”. Was man von vorneherein wissen kann ist zum Beispiel:

  • KI wirkt wie ein Brennglas, das auf vorhandene Schwächen gehalten wird: Unklare Rollen und diffuse Prozesse werden offenkundig. Unklare oder fehlende Verantwortlichkeiten führen zu Grauzonen bei KI-Outputs. Statt Produktivitätsgewinnen entstehen automatisierte Ineffizienzen. Wo Strukturen tragen, befördert KI die Entwicklung, etwa vom Sachbearbeiter zum Problemlöser. Wo sie nicht tragen, werden ineffiziente Abläufe eher beschleunigt.
  • Der Einsatz von KI-Agenten als aktive Akteure im Arbeitsprozess erzeugt neue Führungsfragen. Wer trägt die Verantwortung für Entscheidungen, an denen KI beteiligt war? Wie wird die Qualität und Zuverlässigkeit von KI-Ergebnissen bewertet und gesichert? Wie können Führungskräfte die Verunsicherung im Team auffangen, wenn ganze Aufgabenkomplexe neu verteilt werden müssen?
  • KI Einführung ist kein Ereignis, sondern ein Prozess, der seinerseits Ressourcen beansprucht, die nicht vorgehalten werden. Der angestrebten Entlastung geht eine Zusatzbelastung voraus.

Worauf kommt’s an?

Der entscheidende Erfolgsfaktor einer KI-Transformation ist nicht das Tool, sondern einerseits die Art und Weise der Einführung und andererseits das Gelingen der prozessualen Adaption des Neuen. Wesentliche Aspekte dafür sind:

    • Die Transformation von einem Ist-Zustand hin zu einem neuen Ziel-Zustand erfolgt geplant, koordiniert und begleitet.
    • Die Betroffenen erhalten Gelegenheit, prozessbegleitend die erforderlichen Zukunftskompetenzen zu erwerben.
    • Der angestrebte Wandel wird nicht auf die technische Ebene reduziert, sondern als umfassender Kulturwandel begriffen und gestaltet.

Die sich in Summe ergebenden Aufgaben, sind primär governance- und führungsseitige Aufgaben, nicht technologisch.

Wann kann systemische Beratung, Moderation und Facilitation eine KI-Transformation wirksam begleiten?

Wenn auf die Frage: „Brauchen wir externe KI-Beratung?“ die Antwort lautet: „Wir brauchen Orientierung“, „Wir müssen bereichsübergreifend entscheiden“, „Wir wollen Mitarbeiter beteiligen“ oder „Wir wollen vom Experiment zur Wirkung kommen“, kann externe Begleitung einen hohen Wert schaffen. Für eine KI-Transformation im Sinne von Moderation und Facilitation lässt sich der Nutzen besonders knapp formulieren: Externe Begleitung bringt Technologie, Geschäftsziele und menschliche Zusammenarbeit in einen gemeinsamen Entwicklungsprozess – und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit, dass aus KI-Initiativen tatsächlich tragfähige Veränderung wird.

Warum SixSteps® für Meetings und Workshops zur KI-Transformation passt

KI-Transformation ist ein klassischer Change-Prozess mit hohen Unsicherheiten, vielen Stakeholdern und der Notwendigkeit, neue Arbeitsweisen zu etablieren. SixSteps® Facilitation adressiert genau diese Anforderungen:

  • Beteiligung und Mobilisierung: Der Einstieg holt Ängste, Hoffnungen und Kontext der Mitarbeiter ab – entscheidend für KI-Vertrauen und Akzeptanz.
  • Strukturierte Themenklärung: Sammeln und Auswählen sorgt dafür, dass nicht nur technische Fragen, sondern auch ethische, datenschutzrechtliche und arbeits-organisatorische Aspekte sichtbar werden.
  • Selbstorganisation und Ownership: In der Bearbeitungsphase entwickeln Teams eigene Lösungen und Anwendungsideen für KI-Tools – das fördert die Adoption in den Arbeitsalltag.
  • Umsetzungsorientierung: Die Planungsphase erzeugt konkrete To-dos, Piloten und Verantwortlichkeiten statt vager Absichtserklärungen.
  • Lernen und Iteration: Der Abschluss ermöglicht Reflexion, Lessons Learned und Anpassung – wichtig für Skalierung und kontinuierliche Verbesserung.

Praktische Anwendung in KI-Projekten

SixSteps® lässt sich in verschiedenen Settings der KI-Transformation einsetzen:

  • Kick-off-Workshops: Einstieg in den Change-Prozess, Erwartungsmanagement und gemeinsame Zielklärung.
  • Use-Case-Identifikation: Sammeln und Priorisieren von konkreten Anwendungsfällen nach Impact und Machbarkeit.
  • Pilot-Design und Roll-out-Planung: Konkrete Maßnahmen, Verantwortliche, Meilen-steine und Erfolgskriterien definieren.
  • Reflexions- und Lernrunden: Nach Pilotphasen Erfahrungen sichern und konkrete nächste Schritte ableiten.

Der Ansatz funktioniert präsenz, online und hybrid und bietet damit Flexibilität für verteilte Teams und digitale Formate.

Fazit

SixSteps® Facilitation bietet einen bewährten, leicht kommunizierbaren Prozessrahmen der hilft, KI-Transformation von der Strategie bis zur Umsetzung partizipativ, strukturiert und ergebnisorientiert zu gestalten.

◽

Beratung & Begleitung: Kontakt

Buchtipp: SixSteps Facilitation

© MODERATIO 2026

Das Mehrheitsparadox oder: Schwarmdummheit

Menschen brauchen Orientierung und Menschen trachten, evolutions- und erziehungsbedingt, nach Zugehörigkeit, wie nicht nur etwa das Asch-Experiment oder die Arbeiten von Edward Bernays, dem „Vater der Public Relations“, eindrücklich belegen. Mode- und Meinungs-Trends führen uns dies täglich vor Augen. Menschen verhalten sich in der einen oder anderen Art und Weise, weil sie glauben, dass das „die anderen“ gut finden. Dazugehören ist alles, denn Dazugehören ist (gefühlt) überlebenswichtig. Wer aus der Gesellschaft ausgestoßen wird, ist verloren. Wer kritisch ist, muss zumindest bereit sein, Nachteile in Kauf zu nehmen. Wer sich zu sehr vom „Normalen“ entfernt, wird leicht zum Sonderling, zum Außenseiter oder gar zum „Nestbeschmutzer“. Diese „Mechanik“ gilt auch im Unternehmen, in der Organisation, im Team. Sie führt dazu, dass Menschen auch gegen eigene Bedenken oder gar besseres Wissen, das als ihre Meinung kundtun wovon sie glauben, dass es opportun ist. Kritisches Hinterfragen und „Gegenhalten“ bleiben auf der Strecke. Das Problem an der Sache ist, dass ein „Meinungseinheitsbrei“ entsteht, der keine Konturen hat und keine fundierte Basis. Möglicherweise werden wesentliche Inhalte nicht diskutiert, wichtige Aspekte ignoriert…

Dabei weiß keiner, ob seine Vermutung davon, was die anderen Denken überhaupt stimmt. Es erinnert etwas an Paul Watzlawick`s Geschichte mit dem Hammer. Wenn ich annehme, dass der andere annimmt, dass ich annehme… und weder den Mut habe zu sagen, was ich wirklich empfinde und denke, noch dem anderen Raum gebe, Vertrauen schenke und Mut mache zu sagen, was er wirklich fühlt und denkt, führen wir Scheindialoge mit möglicherweise verheerender Wirkung. Sebastian Herrmann spricht in diesem Zusammenhang vom Mehrheitsparadox.

Wenn Menschen Ansichten haben, die dem was als Konsens gilt (oder dafür gehalten wird) widersprechen, glauben sie oft, dass ihre Ansichten untypisch sind, vielleicht sogar unerwünscht, obwohl diese in Wirklichkeit von vielen unausgesprochen geteilt werden. Das kann in Organisationen, in Unternehmen und Teams fatale Folgen haben, sowohl für das Miteinander als auch für Sachentscheidungen.

In Anlehnung an die Schwarmintelligenz aus dem Tierreich, könnte man hier von potentieller „Schwarmdummheit“ sprechen, die es unbedingt zu vermeiden gilt.

 

“Schwarmintelligenz“ in der Moderation

Eine Aufgabe des Moderators, der Moderatorin ist es, die „Mehrheitsparadox-Falle“ zu umgehen oder zumindest zu versuchen sie zu minimieren. Wie kann das gelingen?

Die „Weisheit der Gruppe“ kann beispielsweise durch Maßnahmen gefördert werden, wie:

  • Verschriftlichung
    Die klassische (anonyme) Kartenabfrage ermöglicht das Benennen von Themen oder Aspekten die kritisch sind oder möglichherweise „nicht gern gehört“ werden. Da die Nennungen beim Sichten und Ordnern keiner Person zugeordnet werden, ist es „ungefährlich“ offener zu sein, als man es wäre, wenn man sich (etwa bei einer Abfrage auf Zuruf) vor der ganzen Gruppe äußern müsste. Entscheidend ist hier die Einstiegsfrage für diesen methodischen Schritt. Eine Frage, wie: „Was sollte für… unbedingt (auch) in den Blick geraten?“ oder „Was müssen wir besprechen und was sollte unbedingt auch auf die Agenda?“ gibt Freiheitsgrade und steigert die Wahrscheinlichkeit, dass auch „unbequeme“ Aspekte benannt werden.
    .
  • Kleingruppen
    Kleine Gruppen erleichtern Offenheit. Schon im Schritt „Sammeln“ eines Moderationszyklus‘ kann mit Kleingruppen gearbeitet werden. Beispielsweise können die, zur anstehenden Fragestelung, zu erörternden Themen – statt mit einer Kartenabfrage direkt – indirekt in kleinen Gruppen gesammelt und anschließend im Plenum geclustert werden.
    .
  • Stille einbeziehen
    Gruppengespräche werden oft von rhetorisch starken Teilnehmern, extrovertierten Vielrednern oder „Hierarchen“ dominiert. Soll ein Dialog nicht zum Selbstgespräch oder Vortrag werden, gilt es diese Teilnehmer „einzubremsen“. Es gilt Stille/re, die durch Laute/re an den Rand des Gesprächs gedrängt werden, direkt anzusprechen und nach ihrer Meinung, Erfahrung, Sicht… zu fragen. Bedenken, Kritik, ungewöhnlich anmutende Vorschläge… müssen ernst genommen werden und ebenfalls Raum bekommen.
    .
  • Advocatus Diaboli
    Der Begriff beschreibt eine Person, die in einer Diskussion oder einem Projekt bewusst die Gegenposition einnimmt, um Argumente kritisch zu hinterfragen, Schwachstellen aufzudecken und Entscheidungen abzusichern. Ist es im Rahmen einer Moderation „gespenstisch harmonisch“, hat man also das Gefühl, dass die Teilnehmer mit Bedenken… hinterm Berg halten oder werden divergierende Meinungen „abgeschmettert“, kann eine methodische „Yin-Yang-Einheit“ mit einer expliziten „Gegenrunde“ für Ausgleich sorgen, zusätzliche Aspekte sichbar machen und Offenheit fördern.
    .
  • Six Hats
    Wenn es darauf ankommt, möglichst viele Facetten einer Thematik in die Tiefe zu eruieren, können die sechs „Denkhüte“ von Edward de Bono als Kreativitäts- und Dialogmethode, eingesetzt werden. Diese Methode hilft Teams, ein Problem systematisch aus sechs verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Dabei wird für jede Perspektive eine andere Farbe verwendet, wie etwa blau für ordnendes, strukturiertes Denken und rot für emotionales Denken und Empfinden… Von der Moderation her ist es dann so, dass beispielsweise alle gleichzeitig symbolisch denselben „Hut“ aufsetzen und das Thema aus der jeweiligen Perspektive betrachten oder die Farben werden unter den Teilnehmer aufgeteilt oder aber jeder sagt, bevor er einen Beitag einbringt, welchen Hut er gerade auf hat. Sinn und Zweck der Methodik ist es, gedankliche Freiheitsgrade zu gewähren und Mut zum „Querdenken“ zu machen, um so möglichst viele Facetten der jeweiligen Thematik zu erfassen und thematische „Einäugigkeit“ zu vermeiden. [wikipedia]
    .

Ist man in der Rolle des Moderators in der Lage, auf dieser Klaviatur zu spielen und die eine oder andere Methode gezielt einzusetzen, hat man gute Chancen, ungewollte „Schwarmdummheit“ zugunsten einer möglichst ganzheitlichen Betrachtung zu vermeiden und wertvolle Dialoge zu ermöglichen.

Viel Erfolg bei der Nutzung der „Weisheit der Gruppe“
wünscht Ihnen/Euch/Dir,

Josef W. Seifert

Lesetipp: SixSteps Facilitation

PS: Ich gendere in diesem Text aus 3 guten Gründen nicht, hoffe und wünsche aber, dass Ihr, liebe Leser und Leserinnen, das tolerieren könnt.

© MODERATIO 2026