Schlagwortarchiv für: Transformation

Sind Organisationen klug?

Immer wieder und immer häufiger ist von der Organisationsklugheit oder der „weisen Organisation“ die Rede. Was hat es damit auf sich und was bedeutet das für Moderation / Facilitation und Organisationsentwicklung?

– Eine kurze, pragmatische Betrachtung der Thematik von Josef W. Seifert

Viele Studien zeigen, dass ein sehr großer Anteil von Organisationsentwicklungs- bzw. Veränderungsprojekten seine Ziele verfehlt oder nur teilweise erreicht; je nach Studie gelten nur etwa 19–30% der Projekte als wirklich erfolgreich, was umgekehrt bedeutet, dass grob 70–80% ganz oder teilweise scheitern. Für OE‑Projekte (Change-, Transformations-, IT‑gestützte Organisationsprojekte) werden in der Praxis häufig ähnliche Größenordnungen wie bei IT‑Projekten berichtet, bei denen rund 50–70% ihre Zeit‑, Budget‑ oder Ergebnisziele nicht erreichen. Auch, wenn man diese Werte nur als Näherung verstehen darf, da die genaue Quote je nach Definition von „scheitern“, Branche, Größe der Organisation und Studiendesign variiert, ist klar, es scheitern weit mehr Projekte, als gelingen.

Ein viel versprechender Weg die Erfolgswahrscheinlichkeit eines OE-Projektes zu erhöhen, scheint das Nutzen der sogenannten „Organisationsklugheit“ (ein Begriff, den Josef Pieper* geprägt hat) zu sein. Doch, kann man das sagen, dass Organisationen klug sind? Und falls ja, wie kann man diese Klugheit gezielt nutzen?

Organisationsklugheit

Die Frage, ob es „klug“ oder „weise“ Organisationen geben kann, könnte man, frei nach Heinz von Förster, in die Kategorie unentscheidbarer Fragen einordnen. Ob eine Organisation klug oder weise ist, ist immer eine Zuschreibung, ein gedankliches Konstrukt, keine Tatsache. Das Gegenteil der jeweiligen Diagnose könnte immer auch zutreffen.

Nichtsdestotrotz kann dieses Konstrukt – als Hilfskonstruktion des Geistes zur besseren Bewältigung von Komplexität – eine echte Hilfe im Rahmen von Businessmoderation, Facilitation und Organisationsentwicklung sein. Was aber kann man als „Organisationsklugheit“ bezeichnen? …und wie kann man diese im Kontext systemtischer Organisationsberatung und Organisationsentwicklung nutzen?

System & Organisationskultur  

Klugheit kann man nur einem Subjekt zuschreiben. Spricht man von Organisationsklugheit, muss man davon ausgehen, dass eine Organisation – unabhängig von den mit ihr verbundenen Menschen – ein „lebendiges“ soziales System ist, mit eigener Logik und Dynamik. Niklas Luhmann bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „…also der Mensch interessiert mich nicht, wenn ich das so hart sagen darf.“. Auch das Zitat, „Culture eats strategy for breakfast“, das dem Management-Guru Peter Drucker zugeschrieben wird, verweist auf die selbe (vom einzelnen) unabhängige Sicht auf Organisation.

Organisationsklugheit kann sich also nur auf Organisationskultur als Träger der organisationalen Intelligenz, Weisheit oder Klugheit beziehen, die die mit ihr verbundenen Menschen über Regeln, Strukturen und Muster lenkt, leitet oder zumindest maßgeblich beeinflusst.

Spricht man über Moderation/Facilitation und Organisationsberatung stellt sich jetzt natürlich die Frage, was das Gesagte bedeutet, was daraus für die Praxis abgeleitet werden kann oder muss. Ich möchte dazu 3 pragmatische Axiome anbieten, um die Nutzung der „Organisationsklugheit“ zu nutzen und zu fördern.

3 Gebote für kluge Moderation 

1. Gebot: Achte auf Pleiten, Pech und Pannen!

Für jedes Change-Projekt gibt es einen Anlass und ein Ziel und meist auch eine – mehr oder weniger klare – Vorstellung davon, wie die angestrebte Veränderung erreicht werden soll. Egal an welcher Stelle des Projektes Unterstützung angefragt wird und, ob es um Prozessbegleitung oder punktuelle Unterstützung, etwa zur Workshop- oder Großgruppen-Moderation geht, ist es wesentlich, die Aspekte Anlass und Ziel(e) sowie die Vorgeschichte möglichst konkret zu beleuchten, um mit den eigenen Überlegungen nicht „auf Sand zu bauen“. Wichtig ist dabei zu erfahren, zu welchen unerwarteten Erschwernissen, Schwierigkeiten, Problemen es im laufenden Vorhaben oder in früheren (vielleicht ähnlichen) Projekte kam oder das Ziel verfehlt wurde. Vielleicht ist das eine oder andere (ähnliche) Projekt versandet, wurde aufgegeben oder ist in der Schwebe…

Welche Ähnlichkeiten, welche Strukturen, welche Muster sind erkennbar? Was kann man daraus für das geplante Vorhaben lernen? Welche Schlüsse kann man daraus ziehen, welche Arbeitshypothesen bilden?

2. Gebot: Beachte die informelle Organisation!

In Anlehnung an Paul Watzlawick’s drittes Axiom „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den ersteren bestimmt.“ könnte man formulieren: Jede Organisation hat eine formale und eine informelle Organisation, wobei letztere erstere bestimmt.“ Auch wenn uns der Zeitgeist etwas anderes suggeriert, nicht alles ist vorhersehbar, mechanistisch regelbar, berechenbar. Ganz im Gegenteil. Ohne die „Klugheit des Systems“, würde keine Organisation funktionieren. Ohne Mitdenken, kritisches Hinterfragen, Eigeninitiative , ohne Bereitschaft zur Improvisation, ohne (inoffizielle) Regeln, Muster, geronnene Erfahrung, ohne „unbewusstes Wissen“, läuft nichts.

Für organisationale Veränderungsvorhaben und damit für systemische Organisationsberatung, Changemanagement, Moderation und Facilitation bedeutet dies, dass es für die Planung, Konzeption und Begleitung die informelle Organisation im Blick behalten muss. Was wird in der Organisation oder Organisationseinheit „schon immer so“ gemacht? Welche verdeckten Gewohnheiten, Gepflogenheiten, Erwartungen… sind jetzt relevant?

3. Gebot: Beziehe die Menschen frühzeitig ein!

Sehen Menschen sich von Einschränkungen bedroht, befürchten sie, ihre Entscheidungs- oder Handlungsfreiheit zu verlieren, entsteht „Reaktanz“, eine Abwehrreaktion, um die (vermeintlich) verlorene Freiheit wiederherzustellen. Das kann dazu führen, dass Vorgaben nicht eingehalten, Regelung umgangen, Anweisungen ignoriert werden und Veränderungsvorhaben scheitern. Es ist dabei unerheblich, ob die Bedrohung real ist oder reine Spekulation. Wenn sie Angst auslöst entsteht möglicherweise (unbewusst) Ablehnung und Widerstand.

Bei Chanceprojekten gilt es daher frühzeitig Gerüchten vorzubeugen, Schlüsselpersonen und „informelle Führer“ (Stichwort Informelle Organisation) einzubeziehen sowie offen und umfassend zu kommunizieren. um einerseits ganz im Sinne der „Einwandvorwegnahme“ unnötige Bedenken und Ängste zu vermeiden und andererseits zur Teilnahme und Unterstützung einzuladen.

Klug fragen  

Jede Prozessberatung, Prozessbegleitung, jede Moderationsaufgabe beginnt mit der Klärung dessen, worum es konkret geht, mit der Auftragsklärung. Was hier übersehen wird, rächt sich meist im Prozessverlauf. Was sollte also im Vorfeld geklärt werden,  welche Fragen könnte man stellen? Hier exemplarisch einige Fragen für eine kluge Auftragsklärung:

▶︎ Was ist das Thema?

▶︎ Was konkret soll erreicht werden? Konkret wozu?

▶︎ Wieso ausgerechnet jetzt?

▶︎ Soll das Vorhaben geplant und begleitet werden oder ist punktuelle Unterstützung gefragt?

▶︎ Was haben sie bereits initiiert? In welchem Stadium befindet sich das Projekt ist es noch am Anfang oder am Laufen oder eher festgefahren oder „bei Licht betrachtet“, im Grunde bereits gescheitert?

▶︎ Ist das der erste Versuch dieses Ziel zu erreichen? Was wurde gegebenenfalls schon getan? …mit welchem Resultat?

▶︎ Gab es schon ähnliche Vorhaben? Wie sind diese gelaufen? Gab es Erfolge, welche? Gab es Misserfolg, in welcher Hinsicht?

▶︎ Was ist Ihre Erklärung dafür, wieso das nicht so funktioniert hat, wie sie sich das gedacht hatten?

▶︎ Was ist jetzt die konkrete Erwartung an Begleitung / Moderation / Facilitation?

Fazit

Organisationen sind nicht klug, Organisationen sind Organisationen und jede Organisation ist (auch) ein soziales System mit Akteuren, Regeln und Mustern, mit spezifischen Bereichs- und Team-Kulturen, mit einer einzigartigen Führungskultur, Fehlerkultur, Konfliktkultur… Klug kann allein das Management sein, das zusammen mit klugen Beratern, Moderatoren und Facilitator, Wandel so plant und begleitet, dass Innovation und Wandel leicht(er) möglich wird und Change-Projekte gelingen.

▶︎ Siehe auch: Systemische Moderation

– – –

Quellenhinweise

▶︎ Brehm, Jack W.: A Theory of Psychological Reactance, Verlag Academic Press, New York 1966

▶︎ Luhmann, Niklas: Texte zur Kunst (Ausgabe 1 (4), Köln 1991

▶︎ Pieper, Josef: Traktat über die Klugheit, Verlag Jakob Hegner, Leipzig 1937

▶︎ Seifert, Josef W.: SixSteps Facilitation, moderatio-books, Pörnbach 2025

▶︎ Titelbild: iStock

PS: Eine Anmerkung zum Gendern von Gerald Ehegartner

© MODERATIO 2026

Wer wagt gewinnt.

Ist unseren Schutzengeln langweilig? Gehen wir zu wenig Risiken ein, fehlt uns der Mut zu Neuem? Angesichts der gesellschaftlichen, klimatischen, technologischen und wirtschaftlichen Herausforderungen werden wir es künftig mit dem deutschen Dramatiker Friedrich Schiller halten müssen, der meint: „Wer nichts waget, der darf nichts hoffen.“ – Doch was konkret gilt es zu wagen? …was zu hoffen?

Die Veränderungsgeschwindigkeit in Gesellschaft und Organisationen nimmt zu. Veränderungen verlaufen häufig nicht linear, sondern sprunghaft. Es entsteht eine nie gekannte Flüchtigkeit. Was heute gilt, ist morgen schon überholt. Das führt zu Unsicherheit. Prognosen und Strategien sind immer kurzlebiger. Dies nicht zuletzt deshalb, weil die Komplexität der Voraussetzungen für politisches und unternehmerisches Handeln kontinuierlich zunimmt. Ursachen für Ereignisse sind meist multikausal und in sozialen Systemen gar zirkulär. Mehrdeutigkeit dominiert, monokausale Ursachen-Wirkungs-Erklärungen laufen ins Leere. Diese Entwicklung hat längst einen Namen: Wir leben in einer „VUCA Welt“, einer Welt von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity.

Wir haben nicht die Wahl, ob wir diesem Sachverhalt Rechnung tragen, sondern nur wie. Und dabei müssen wir aufpassen, dass unseren Schutzengeln nicht langweilig wird. Wir müssen – wo immer verantwortbar – mehr Unsicherheit wagen. Wir sollten die Definition von Wahnsinn, die Albert Einstein nachgesagt wird, „… immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ sehr ernst nehmen und es wagen, – immer wieder neu – Denk-, Fühl- und Handlungs-Autobahnen zu verlassen.

Für unsere Arbeitswelt erfordert das den Mut, Bewährtes auf den Prüfstand zu stellen und die „Neue Arbeit“ zu erfinden. Dies beginnt ganz radikal bei der Frage, nach dem Sinn & Zweck (Wofür gibt es uns heute und wofür morgen?) über die Neudefinition von Führung (Was ist Führung heute und wohin muss sie sich verändern?) und reicht bis zur Selbstorganisation von Unternehmen und Teams (Wie viel Kontrolle brauchen wir, wie viel Eigenverantwortung ist möglich?), um nur drei der wesentlichen Faktoren zu nennen, die uns im Rahmen der Transformation zur New Work beschäftigen müssen. Im Einzelnen:

Sinn & Zweck

Unternehmen müssen künftig mehr als wirtschaftliche Ziele haben, um für (junge) Menschen attraktiv zu sein. Die Akzeptanz der auf Gewinnmaximierung ausgerichteten Wirtschaftslogik  schwindet. Es muss über das Gewinnstreben hinaus (oder statt dieses Zieles) glaubwürdig ein Sinn, Zweck, „Purpose“ formuliert werden, der (auch) das Gemeinwohl im Blick hat, Chancen- und Einkommensgerechtigkeit fördert, Nachhaltigkeitskriterien gerecht wird. 

Der Trend, immer weniger für Lebensmittel ausgeben zu müssen um immer mehr finanzielle Mittel für „Totmittel“ zur Verfügung zu haben, gerät ins Stocken. Die Folgen der Wohlstandsgesellschaft und des sogenannten Turbokapitalismus, werden langsam nicht nur bewusst, sondern auch spürbar. Immer mehr, vor allem junge Menschen, hinterfragen den Sinn und Zweck, wenn sie ihre Lebenszeit für ein Unternehmen, eine Organisation einsetzen sollen. Der Mitarbeiter der Zukunft möchte den Sinn und Zweck seines Handelns verstehen und das Gefühl haben, dass es etwas Sinnvolles ist, wofür er sich einsetzt.

Unternehmer und Manager brauchen daher den Mut, den Unternehmenszweck auf den Prüfstand zu stellen und Zukunftsvisionen zu entwickeln, die die Menschen mitnehmen, die Sinn und Selbstwirksamkeit im täglichen Tun versprechen und neben dem Unternehmenswohl auch das Gemeinwohl im Blick haben. 

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry

Führung

Führung muss künftig mehr sein, als Planen und Entscheiden, Anordnen, Delegieren, Kontrollieren, Kritisieren und Disziplinieren. Führung muss neu gedacht werden, weil vor allem jüngere Menschen nicht bereit sind, diese Art von Führung zu akzeptieren. Zudem verbrennt sie in ausgeprägten VUCA Zeiten zu viel der erforderlichen Wendigkeit. Agilität ist Trumpf. Gefragt sind „Freiheit“ und Partizipation, Selbstführung und Selbstorganisation. Die Führungskraft als Dreh- und Angelpunkt allen Geschehens hat – lange beschworen – nun tatsächlich ausgedient. Der Mitarbeiter rückt ins Zentrum des Geschehens. Führung wird dadurch nicht geringer, sondern anders.

Die Führungskraft muss mehr denn je zum „Selbstführungscoach“ und „Selbstorganisationscoach“ werden, der Eigenverantwortung fordert und fördert. Führung wird zur Dienstleistung. Wir brauchen, mehr denn je, den Mut zur „Führung mit Demut“; wir brauchen Facilitative Leadership.

 

Demut besteht nicht darin, sich geringer als die anderen zu fühlen, sondern sich von der Anmaßung der eigenen Wichtigkeit zu befreien.

Matthieu Ricardo

Selbstorganisation

Das, im Rahmen der New Work Diskussion, oft bemühte Idealbild des hierarchiefreien Miteinanders auf Augenhöhe, muss eher als Vision denn als Ziel verstanden werden. Heterarchie, als gleichberechtigtes Neben- und Miteinander könnte man in sozialen Bezügen als „realistische Utopie“ bezeichnen. Nichtsdestotrotz brauchen wir den Mut und die Phantasie mehr Selbstorganisation zu wagen.

Was in Start-ups und klein(st)en Unternehmen an Einbezug und Mitwirkung einfach zu bewerkstelligen ist, muss in größeren Organisationen tailormade in Strukturen und Prozessen abgebildet werden. Das Thema heißt im Kern: Delegation. Und damit ist nicht nur die Übertragung von Aufgaben an Mitarbeiter oder Teams gemeint, sondern auch die Übertragung der zugehörigen Verantwortung und den erforderlichen Kompetenzen.

Ein Zuwachs an Agilität und Effizienz für die Organisation und Qualität für die Mitarbeitenden ist nur möglich, wenn Kompetenzen ausgebaut, Entscheidungswege verkürzt und Prozesse vereinfacht werden. Wir brauchen eine Transformation hin zur Delegations-Kultur mit mehr Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Das Wollen und Können muss, wo immer möglich, um das erforderliche Dürfen erweitert werden.

Dabei stellen Instrumente, wie flexible Organisationsstrukturen, Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice, digitale Vernetzung, agile Projektarbeit, New Work Communities … hohe Anforderungen an Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende. Das bedeutet, dass Selbstorganisation nicht verordnet werden kann und nicht nur gut gemeint sondern auch, und vor allem, „gut gemacht“ sein muss.

Allem voran aber brauchen wir Führungskräfte, die es wagen sich – in der gewohnten Rolle – überflüssig zu machen, ohne überflüssig zu werden. Das verlangt Mut, Vertrauen und solides Handwerk.

 

„Erst die Balance aus Selbst- und Fremdbestimmung, mit einem deutlichen Ausschlag zu ersteren, lässt unser Leben gelingen.“

Helmut Glaßl

Fazit

Jede Veränderung birgt Risiken, Nichts zu verändern auch. Es sieht ganz danach aus, also ob es uns jetzt gelingen muss, in unserer (Arbeits-)Welt grundlegende Veränderungen vorzunehmen, um hoffen zu dürfen, dass damit die erforderliche Transformation gelingt. Dabei wird uns nichts anderes übrig bleiben, als dafür zu sorgen, dass unseren Schutzengeln nicht langweilig wird.

Wir beraten und begleiten Management und Führung, Teams und Mitarbeitende für eine gelingende Transformation der Organisation. Sprechen Sie uns an: www.MODERATIO.com

© 2020, Josef W. Seifert, MODERATIO