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Diese Ratte…

Zur besseren Lesbarkeit wird in diesem Text das generische Maskulinum verwendet. Die verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich – sofern nicht anders kenntlich gemacht – auf alle Geschlechter.

Fühlt sich jemand ungerecht behandelt, alleingelassen, betrogen, „verraten und verkauft“, kann es schon mal vorkommen, dass das Gegenüber als Ratte bezeichnet wird. Ganz abgesehen davon, dass man damit sicherlich einer Ratte nicht gerecht wird, wird man es dem Gegenüber ganz bestimmt auch nicht. Aber, wie dem auch sei, wird in einer Moderation deutlich, dass eine Beziehung in diesem „Zustand“ ist und Teilnehmer nicht, nicht mehr oder derzeit so gar nicht „miteinander können“, stellt sich unweigerlich die Frage, ob eine sachliche Arbeit sinnvoll oder überhaupt möglich ist. Denn, folgt man Paul Watzlawick’s zweitem Axiom, ist es so, dass jede Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt hat, wobei Letzterer den Ersten bestimmt. Ganz pragmatisch könnte man auch sagen: Stimmt die Beziehung, ist in der Sache (fast) alles möglich, stimmt die Beziehung nicht, ist in der Sache (fast) nichts möglich.

Ausgehend vom Gesagten, ist in der Moderation – im Fall offensichtlicher Beziehungsstörungen – ein Überhören, Übersehen, Übergehen keine Option. Die Folge wären Scheindiskussionen um den sprichwörtlichen Bart des Kaisers und letztlich, nicht tragfähige Beschlüsse.

Stimmt die Beziehung, ist in der Sache (fast) alles möglich, stimmt die Beziehung nicht, ist in der Sache (fast) nichts möglich.

Das Klärungsgespräch

Was also tun? Da ist – um es mit Uli Stein zu sagen: Guter Ratt immer teuer. Aber, Scherz beiseite: Niemand der einigermaßen bei Verstand ist, baut sein Haus auf Sand. Anders ausgedrückt: Ohne tragfähige Beziehungen ist in der Sache nichts besprechbar, nichts verhandelbar, nichts erreichbar. Der Ausweg: Das Klärungsgespräch.

Man kann in dieser Situation nur den Stier bei den Hörnern packen oder, um im Bild zu bleiben, die Ratte am Schwanz, und ein klärendes Gespräch mit den Verantwortlichen führen. Sinn und Zweck ist die Klärung des Umgangs mit der gegebenen Situation. Am Ende muss klar sein, wie mit der Situation umgegangen werden soll.

Der Moderator schlägt eine Pause vor und bittet den/die für das Team und/oder die Veranstaltung Verantwortlichen um ein Gespräch. Dieses hat folgenden Aufbau:

Beobachtung: Was habe ich beobachtet?
Folge: Wozu wird das (vermutlich) führen?
Konsequenz: Was machen wir?

Beobachtung: Man schildert, die beobachteten Symptome, wie etwa ungewöhnlich heftige oder gar aggressiv wirkende Beiträge, verbale Angriffe, Beleidigungen, Aussagen „unter der Gürtellinie“… keine Vermutungen, lediglich Beobachtungen.

Folge: Im zweiten Schritt geht es darum zu verdeutlichen, wozu das vermutlich führen wird: Wir werden keine konstruktive Arbeitsatmosphäre erreichen können, wir werden vermutlich Scheindiskussionen haben. Das Ende vom Lied werden unbrauchbare Ergebnisse und wenig tragfähige Vereinbarungen sein.

Konsequenz: Schlussendlich bleibt die Frage: Was möchten Sie tun? Denkbar wäre es, das Gesprächsklima – mit einer geeigneten Meta-Kommunikations-Methode – zum Thema zu machen und Kommunikationsregeln zu vereinbaren. Denkbar wäre auch ein Break, also ein „diplomatisches Ende“ der Veranstaltung. Eher wenig erfolgversprechend wäre der spontane Versuch der Konfliktlärung mittels Konfliktmoderation. Wer Letzteres versucht folgt der Regel: Nimm zwei Schritt auf einmal und fall auf’s Maul.

Stufenweise intervenieren

Überhören, Übersehen, Übergehen sind in schwierigen Moderationssituationen, wie bereits gesagt, keine Option. Wenn alle Stricke reißen, wird ein Klärungsgespräch helfen. Dieses Pausengespräch ist aber der ultimative Schritt, um eine schwierig(st)e Moderationssituation aufzulösen, nicht der Erste. Die Intervention geschieht stufenweise, in folgenden 4 Schritten. Den ersten Schritt macht der Moderator eigenverantwortlich, das gehört zum Moderationshandwerk. Die Schritte 2 bis 4 bedürfen der Unterstützung durch den Auftraggeber.

Das Gespräch straff moderieren
Break und Klärungsgespräch
Expliziter Veranstaltungspart mit Meta-Kommunikation
Abbruch, Runde beenden oder verkürzen

Sporty Facilitating

Wenn die Beziehungsebene angespannt ist, kann es helfen, straff zu arbeiten. Je weniger „Luft“ für Nebenkriegsschauplätze ist, desto zielgerichteter kann der Moderationsprozess ablaufen, die Aufmerksamkeit wird auf die Sache fokussiert. Um ein Gespräch straff zu leiten, können folgende Techniken hilfreich sein:

Klare Ziele definieren und das für jeden Tagesordnungspunkt, für jedes Thema.
Durch Aktives Zuhören das Gespräch fokussiert halten.
Sachlich bleiben, und emotionale Beiträge auf die sachliche Ebene „übersetzen“.
Paraphrasieren und zusammenfassen, um den Gesprächsverlauf zu strukturieren und auf die jeweiligen Kernpunkte zu konzentrieren.
Die Teilnehmer immer wieder auf die Fragestellungen fokussieren und Abweichler „einfangen“.
Stille Teilnehmer einbeziehen und dominante Teilnehmer bremsen.
Konsequent Visualisierung nutzen, und (Zwischen-)Ergebnisse festhalten.
Öfter kurze Pausen einlegen und dem erhöhten Gesprächsbedürfnis Rechnung tragen.
Beiträge gezielt auf ihren Bezug zum jeweiligen Thema hinterfragen.
Lösungsorientiert vorgehen und immer wieder auf das jeweilige Ziel hinweisen.

Diese Techniken helfen dabei, ein Gespräch effizient und zielgerichtet zu managen und „überbordende Beiträge“ zu versachlichen.

Expliziter Veranstaltungspart mit Meta-Kommunikation

Reicht das skizzierte „sporty-facilitating“ nicht aus, um eine sachliche Arbeit sicherzustellen, sollte das Miteinander explizit zum Thema gemacht werden. Nach einer Abstimmung mit dem/den Verantwortlichen ist dafür ein Veranstaltungsteil zur Meta-Kommunikation, also zur „Kommunikation über die Kommunikation“ zweckmäßig.

Abbruch, Runde beenden oder verkürzen

Erscheint seitens der Verantwortlichen eine Besprechung der gegebenen Situation aktuell nicht angebracht oder ist sie nicht erwünscht, bleibt nur die Veranstaltung zu beenden. Die Begründung kann offen sein, indem der Konflikt thematisiert wird. Vielleicht wird auch eine Konfliktmoderation angekündigt, oder die Begründung ist „diplomatisch“, um Zeit für die Planung des weiteren Vorgehens zu gewinnen…

Fazit

Je konstruktiver, ja wohlwollender die Kommunikation in einer moderierten Veranstaltung gestaltet werden kann, desto angenehmer ist das Miteinander und desto mehr darf auf die Tragfähigkeit der Ergebnisse vertraut werden. Selten aber doch gibt es den Fall, dass in der Sekunde kein gedeihliches Miteinander erreicht werden kann, dann gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Vielleicht ist dann ja am Ende der Veranstaltung der Moderator die Ratte, allerdings mit anderem Sinngehalt. Folgt man aktuellen Studien, so ist sie Meister der Überlebenskunst und Anpassungsfähigkeit, mit hoher sozialer Intelligenz und Kompetenz.

Gutes Gelingen für das Meistern auch schwierig(st)er Moderationssituationen
wünscht Ihnen/Euch/Dir,

Josef W. Seifert

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Facilitative Leadership

– Gedankensplitter von Josef W. Seifert

Dass Organisationen agiler werden müssen, wollen sie morgen noch am Markt bestehen, dürfte kaum mehr jemand ernsthaft bezweifeln. Dass Führung dabei eine zentrale Rolle spielt, auch nicht.

Ein Aspekt, der in diesem Kontext unmittelbar in den Blick gerät, ist die Beschleunigung von Entscheidungen. Führungskräfte müssen schneller entscheiden oder besser: gar nicht mehr entscheiden müssen. Wenn Mitarbeiter und Teams selbst entscheiden, verkürzen sich Entscheidungsprozesse und Entscheidungszeiten, die Organisation wird wendiger, agiler.

Wenn aber Mitarbeiter selbst (mehr) entscheiden sollen, muss der organisationale Rahmen entsprechend angepasst werden. Die Range dafür ist extrem groß und reicht von Scrum bis Holokratie. In aller Regel wird das passende Konzept „nach Maß gefertigt“. Wie auch immer der Rahmen für die angestrebte Selbstorganisation im Einzelfall letztlich konkret aussieht, es gilt immer:

Selbstorganisation will gut organisiert sein!

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen die neue Art der Zusammenarbeit lernen. Dabei ist Agilität nur ein Aspekt, der Führung verändert.

Führung neu definiert

Führung muss immer mehr zu Training, Coaching, Moderation oder kurz „Facilitative Leadership“ werden, zu Führung also, die auf trainieren und unterstützen fokussiert. Den Kern könnte man in Umkehrung von Wladimir Iljitsch Lenin’s Überzeugung „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ betiteln, mit:

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Die Denkrichtung kehrt sich um: Nicht der Mitarbeitende arbeitet der Führungskraft zu, der die Aufgaben erledigt und dafür Unterstützung durch seine Mitarbeitenden erhält, sondern die Führungskraft wird zum Facilitator, zum Ermöglicher, zum Förderer und arbeitet dem Mitarbeiter zu, damit dieser optimale Bedingungen hat, um die Aufgaben zu erledigen. Im Zeitalter der Wissensarbeit (Peter F. Drucker) kann die Führungskraft fachlich nicht mehr besser sein, als die ihr zugeordneten Kolleg*innen. Die Leitung steht nicht (mehr) auf der Bühne im Rampenlicht, sondern ist Backstage unterstützend tätig.

Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: »Das haben wir selbst getan«
Laotse, 6. Jh. v. Chr.

Dieses post-tayloristische Führungsverständnis, ist Teil eines – durch eine Vielzahl von Herausforderungen (Umweltproblematik, Globalisierung, Fachkräftemangel, Digitalisierung …) getriebenen – umfassenden Kulturwandels, der ein Miteinander auf Augenhöhe fordert.

Facilitating Leadership

Kulturwandel bedeutet auch und vor allem Umgestaltung des Miteinanders nach innen und nach außen. Die Kommunikation mit den Kunden muss intensiver werden, weg von der Präsentation hin zum Dialog. Die Kommunikation mit den Mitarbeitenden muss einem neuen Mindset gerecht werden, das auf ein Mehr an Mitbestimmung und individueller Freiheit abzielt. Führungspersonen sind nicht mehr länger die, die alles besser wissen (können). Sie müssen zu Dienern, Unterstützern, Förderern, Moderatoren und Facilitators werden.

Die Anforderungen an die Führung von morgen könnte man in folgenden fünf Dimensionen zusammenfassen:

Mindset
Führung beginnt im Kopf. Nur wer im Stande ist, seinen Teammitgliedern auf Augenhöhe zu begegnen, kann künftig Führungskraft sein. Bleibt die Frage, ob der Begriff Führungskraft noch zeitgemäß ist oder ein Begriff, wie Coach, Moderator oder Facilitator mehr Potential hat, ein Mindset zu erzeugen, das der Aufgabe der „neuen Führungskraft“ gerecht wird.
Delegation
Wenn Organisationen agiler werden sollen, heißt das Zauberwort Delegation oder Selbstorganisation. Das bedeutet, dass Teams innerhalb der ihnen zugedachten Aufgaben, sich eigenverantwortlich um die konkrete Arbeitseinsatzplanung, die Vertretungs- und Urlaubsregelung, die Einarbeitungs- und Weiterbildungsplanung, die Verwendung der zur Verfügung gestellten Budgets etc. kümmern. Auch die Informationswege zu internen und externen Kunden sind zu überdenken …
Monitoring
Eine Aufgabe, die als Führungsaufgabe – oder Lotsendienst – bleibt, ist die des Monitorings. Führung bedeutet, das „Große Ganze“ im Blick zu behalten, strategische Entscheidungen frühzeitig zu kommunizieren und zu navigieren, ohne das konkrete Doing zu übernehmen. Da kann es möglicherweise auch mal ein „Wenn möglich bitte wenden!“ geben, aber das direkte Steuern bleibt beim, sich selbst steuernden, Team.
Orientierung
Unternehmen brauchen eine glaubwürdige und transparente Vision als Bezugspunkt für ihr Handeln. Eine gut formulierte Vision gibt den Mitarbeitern Orientierung und erzeugt einen Sog in die intendierte Richtung. Voraussetzung ist, dass diese Vision von allen geteilt wird. Führungsarbeit bedeutet künftig mehr denn je, Sinnstiftung. Der Purpose der Organisation muss glaubwürdig sein, kommuniziert und diskutiert werden. Die Meinung aller muss gehört und berücksichtigt werden. Mitarbeiter*innen mit Leitungsfunktion müssen diese Mittler- und Moderationsfunktion pro-aktiv wahrnehmen.
New Work
Interpretiert man New Work im Sinne des Philosophen Frithjof Bergmann, so könnte man sagen, dass New Work auf den selbstbestimmten, glücklichen Menschen abzielt. Sieht sich eine Organisation diesem „Ansatz“ verpflichtet, könnten Führungskräfte, Berater und Coaches sein, die ihren Mitarbeitenden helfen ihrem Ikigai (frei übersetzt: „das, wofür es sich zu leben lohnt“) so nahe als möglich zu kommen. Eine Aufgabe von Führung wäre es dann, sich intensiv mit „Personalentwicklung“ oder besser Persönlichkeitsentwicklung, zu befassen.

Diese Art der Mitarbeiterführung oder besser Mitarbeiter-Unterstützung, die mehr mit Supporting als mit Führung im herkömmlichen Sinne zu tun hat, könnte man als moderativen Führungsstil oder Facilitative Leadership bezeichnen.

Erstveröffentlichung 04.2020: zukunftderarbeit.de

Social Facilitation

Die Social-Facilitation-Theorie (frei übersetzt Theorie der sozialen Erleichterung) besagt, dass Lebewesen bei bloßer Anwesenheit von Artgenossen bei einfachen Aufgaben bessere Resultate erzielen. Bei komplexen Aufgaben kehrt sich diese Erleichterung um und die Leistung der Person sinkt. (wikipedia)

Da es im Bereich New Work, mit Organisations- und Kulturentwicklung, stets um die Bearbeitung komplexer Themen- und Fragestellungen geht, fällt Moderator*innen und Facilitator die Aufgabe zu, den negativen Social-Facilitation-Effekt zu vermeiden oder zumindest abzufedern.

Bleibt die Frage: wie kann das gelingen? … welches Mindset, welche Denkweise brauchen wir? … welche Methoden sind hilfreich?

Mindset:

Geht man davon aus, dass Social-Facilitation (auch) durch soziale Erwünschtheit und die Angst vor psychischer Verletzung befördert wird, muss ein Signal des Moderators /Facilitators sein: Hier wird keiner verletzt! Am Besten lässt sich das durch eine „kompromisslos wohlwollende Haltung“ erreichen, die heute meist mit „Augenhöhe“ bezeichnet wird.

Lebt man als Moderator*in diese Haltung vor, hat man die Chance, dass sich eine wohlwollende Moderationskultur etabliert, die dem negativen Social-Facilitation-Effekt „die Luft zum Atmen“ entzieht.

Methoden:

Die Denkweise der Wertschätzung und des Wohlwollens kann über geeignete Kommunikations- und Moderationsmethoden zu „sichtbarer Haltung“ in Form konkret erlebbarer Handlungen werden. Hierzu gehören unter anderem die Kommunikationstechniken „Systemisches Fragen“ und „Aktives Zuhören“ sowie die Moderationsmethoden „Kartenabfrage“ und „Brainstorming“.

Diese – nur exemplarisch genannten – klassischen Moderations-Werkzeuge laden zu einem konstruktiven, wertschätzenden Umgang miteinander ein und erzeugen – richtig eingesetzt – ein angstfreies Arbeitsklima, das dem Social-Facilitation-Effekt entgegenwirkt.