Corona hält die Welt in Atem, die Folge: Die Online-Meeting-Branche boomt. Telefonkonferenz-Anbieter sind stellenweise überlastet, keine Leitung ist mehr zu kriegen. Es werden reihenweise öffentliche Veranstaltungen abgesagt und das Zusammentreffen von Menschen soll möglichst minimiert bis verhindert werden. Und wo treffen ständig viele Menschen zusammen? Ja, genau, bei der täglichen Arbeit. Das Arbeitsleben droht zu erliegen.

Viele Firmen weichen also auf Online-Meetings aus. Führungskräfte sind zum Teil zum ersten Mal in ihrem Arbeitsleben damit konfrontiert, Meetings, die normalerweise ganz selbstverständlich vor Ort stattgefunden habe, online abzuhalten. Und dann kommt „Panik“ auf. Nicht etwa wegen des Virus, sondern wegen des Meetings. Kann ich das? Bin ich gut genug? Werde ich in der Lage sein, das Meeting professionell zu leiten? Damit Sie dafür gerüstet sind, habe ich einige Tipps für Sie.

(1) Der professionelle Anfang

Bewusst geht es mir hier noch nicht um den Einstieg ins Meeting. Mir geht es um den Anfang eines Online-Meetings. Und da beginnt es mit der professionellen Vorbereitung. Nichts ist ärgerlicher, als wenn vom Start weg technisch nicht alles einwandfrei klappt. Und damit es klappt, rate ich Ihnen zum “Technik Check”. Das heißt, Sie kontaktieren bereits einige Tage vor dem eigentlichen Meeting alle Teilnehmenden einzeln, um mit ihnen das Setup zu testen. Ich schreibe dafür meinen Teilnehmer*innen meist eine E-Mail und vereinbare einen Termin. Ich bitte sie, mit demselben Equipment und am selben Arbeitsplatz unter genau denselben Umständen zu sein, wie wir sie im Meeting auch haben werden. Es nützt ja nichts, wenn wir einen Technik-Check durchführen, bei dem die Teilnehmerin an ihrem Arbeitsplatz mit perfekter Internetleitung und dem Headset des Kollegen sitzt, während sie am Termin im Home-Office bei wackeligem WLan und ohne Headset teilnimmt.

(2) Der Technik-Check

Zur Vorbereitung eines Termins bitte ich die Teilnehmer*innen darum, ein möglichst hochwertiges Headset zu verwenden und an ihrem Rechner den Mikrofoneingang auf “Externes Mikrofon” einzustellen. Je hochwertiger das Headset, desto angenehmer die Klangqualität beim Sprechen und Hören. Der Aufnahmeradius des Mikrofons sollte dabei möglichst gering sein, so werden störende Nebengeräusche zur Nebensache, da sie nicht beim Mikrofon ankommen.

Beim Technik-Check genügt es mir zu überprüfen, ob sich der/die Teilnehmer*in per Audio mit angeschlossenem Headset mit mir verständigen kann. Ob wir uns also gegenseitig hören können.

Soll während des Meetings Software zum Einsatz kommen, so teste ich auch diese. Die Teilnehmenden bitte ich, sich einzuloggen und ich teste einmal alle zentralen Funktionen. Dabei gehe ich niemals davon aus, dass etwas dann “ja eh” klappen wird.

Können wir uns hören und funktioniert alles an Software ist der Technik-Check auch schon beendet. Wenn alles gut geht, dauert das ca. 5 Minuten. Falls nicht, ist jetzt bis zum Meeting noch genug Gelegenheit, auf Fehlersuche zu gehen, gegebenenfalls den Rechner neu zu starten, das Headset zu wechseln oder den System-Administrator um Hilfe zu bitten. Manchmal tut’s auch der Sohn oder die Tochter, der/die fit ist in Sachen digitaler Technik.

(3) Der Anfang vor dem Anfang

Einige Zeit später, ich bin bereits sicher, dass alle Teilnehmenden mit der Technik vertraut sind, findet das eigentliche Online-Meeting statt. Ich sollte als Moderator*in dafür sorgen, als erstes da zu sein. Ich bitte meine Teilnehmenden gerne, sich bereits 10 bis 15 Minuten vor dem eigentlichen Beginn einzuloggen, damit wir pünktlich starten können. Einige Minuten vor Start trudeln nun also die Teilnehmer*innen ein. Häufig beginnen Meetings dann so, dass jemand ein langes “Haaallloooo … hört ihr mich? Noch jemand da?” in den Äther schickt. Ich bevorzuge einen Start, bei dem von Beginn an jeder Orientierung hat. Daher bespreche ich den Start oft schon im Technik-Check. Die Teilnehmer*innen wissen, dass sie nach dem Login eine Startfolie sehen (sofern die Software dies zulässt), auf der eine Begrüßung und erste Anweisungen stehen wie etwa: “Du bist hier richtig! Schön, dass du da bist zum Meeting, Thema XY”. Vielleicht stehen weitere Anweisungen darauf wie etwa: “Melden Sie sich bitte zunächst im Chat, wenn Sie ansprechbar sind. Dann werde ich gleich zu Ihnen kommen” oder Tipps was zu tun ist, wenn die Leitung weg bricht oder man aus dem Meeting „fliegt“. Übrigens: Auch hilfreich sind solche “Trouble-Shooting-Tipps” im Einladungsschreiben zum Meeting. Dazu aber ein anderes Mal mehr.

Da ich der erste im Meeting bin, kann ich jeden Teilnehmenden, der den virtuellen Meetingraum betritt, begrüßen und etwas Small-Talk betreiben. Dies vertreibt die “soziale Kälte” und schafft eine erste Verbindung. Etwa so: “Hallo Silke! Schön, dass es klappt. Ich gehe davon aus, du kannst mich hören. Von wo aus bist du denn zugeschaltet?”. Nun antwortet Silke und ich weiß, ob sie mich hört und ob ich sie höre. Nun können die Lautstärken-Pegel noch reguliert werden. Ich informiere Silke, dass wir noch 10 Minuten bis zum Start haben, bedanke mich, dass wir schon wissen, dass Sie nun startklar ist und teile ihr mit, dass sie gerne das Headset auf “Mute” stellen und zur Seite legen kann, bis es losgeht.

Bei jedem neuen Teilnehmer erkläre ich kurz den Stand, denn sie kennen ihn nicht. Ich kann zum Beispiel zu Lars sagen, der als fünfter den Raum betritt: “Hallo Lars, toll, dass du da bist. Silke, Lothar, Meike und einige andere sind bereits hier. Magst du uns eben sagen, wie dein Start in den heutigen Arbeitstag war?” Nun höre ich Lars für einige Sekunden und danach kann auch er stumm schalten usw.

(4) Jetzt geht’s los!

Ich starte grundsätzlich pünktlich, um die Pünktlichkeit der Anwesenden zu würdigen. Sollte noch jemand fehlen, kläre ich ggf. nur, ob ein Start ohne die Person möglich ist. Jetzt ist es gut, wenn ich mein Meeting in die sechs typischen Schritte für Online-Meetings gliedere, damit die Teilnehmenden und ich selbst Orientierung haben.

Schritt 1: Einsteigen

Blitzlicht im Einsteigen

Im ersten Schritt möchte ich, dass jeder von jedem gehört wird. Dies gelingt mir am leichtesten mit einem kurzen “Check-In”. Dabei bitte ich die Teilnehmenden, meist in der Reihenfolge, in der sie in der “Teilnehmerliste” stehen, kurz etwas zu sagen. Sollte mein digitales Tool keine Avatar-Liste bereitstellen, so habe ich vor mir eine Liste aller Anwesenden liegen, zur Not handgeschrieben. Ich kündige an, was passiert und bitte dann den ersten in der Liste, nämlich “Alina”, zu starten. Am Bildschirm ist jetzt idealer Weise eine “Impulsfrage” zu sehen, wie etwa: “Ein digitales Meeting ist für mich … eher Neuland … eher Alltag?”. Nun hat jeder die Möglichkeit der vorgegebenen Reihenfolge nach zu antworten. Nun ist letztendlich sichergestellt, dass wir uns alle hören können. Zudem hat jeder jede/n gehört und die Angst, als erstes in der folgenden Diskussion das Wort zu ergreifen, schwindet.

Im Einsteigen kläre ich zudem Formalitäten wie etwa, wie lange wir Zeit haben, wie häufig und nach welcher Zeit Pausen stattfinden. Ich zeige nochmals auf, zu welchem Thema wir zusammen gekommen sind und mit welcher Zielsetzung. Zeiten, Ziele und Thema des Meetings können die Teilnehmenden idealer Weise auch visuell vor sich sehen, nicht nur durch mich hören.

Regelarbeit im Einsteigen

Ich schlage einige Regeln vor, um zu erwartende Störungen zu minimieren. Dazu gehört etwa, dass man sich nicht gegenseitig ins Wort fällt, da man sich ja nicht sehen und sich nicht per Gestik verständigen kann. Um dies zu vermeiden, verwende ich sehr gerne den Chat in Online-Meetings. Viele Online-Meeting-Tools bieten eine Chat-Funktion an.

So erkläre ich den Teilnehmenden, welche Regel ich vorschlage und wozu, etwa so: “Damit wir uns im heutigen Meeting nicht gegenseitig versehentlich ins Wort fallen und jeder seinen Beitrag ungestört leisten kann, schlage ich vor, dass Sie sich im Chat melden, wenn Sie etwas sagen möchte, etwa, indem Sie “Wortmeldung” in den Chat schreiben oder “Frage”. Falls Sie mitgehen können, so bitte ich Sie, schreiben Sie jetzt ein (+) in den Chat als Zeichen Ihrer Zustimmung. Sind Sie nicht einverstanden, schreiben Sie bitte ein (–) in den Chat. So habe ich nun bereits mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Einmal ist der Chat als Kommunikationsinstrument eingeführt. Außerdem wissen die Teilnehmer, dass sie mit einem Plus ihre Zustimmung und mit einem Minus ihre Ablehnung im Chat ausdrücken können bzw. sich zu Wort melden. Darauf kann ich dann immer wieder zurückkommen.

Sollte jemand mit den Regeln nicht konform gehen, so kann ich diejenige / denjenigen fragen, was sie / er denn bräuchte, damit die Regel auch für sie / ihn hilfreich ist. In der Regel kommen wir so zu einer Einigung.

Schritt 2: Sammeln

Wenn nun alle anwesend sind, kurz etwas gesagt haben, der Rahmen und die Regeln geklärt sind, geht es im zweiten Meeting-Schritt darum, die Agenda / Themenliste vorzustellen. Solle es keine geben, kann ich an dieser Stelle die Teilnehmenden nach den Themen fragen, über die sie sprechen wollen. Entweder verbal, anhand der Reihenfolge der Teilnehmerliste oder per Chat. Die Leitfrage für die Themensammlung lautet etwa: “Worüber sollten wir heute sprechen?”

Ich visualisiere die Themen für alle sichtbar mit.

Schritt 3: Auswählen

Sofern es eine feste Agenda gibt, steht die Reihenfolge der Themen bereits fest. Falls dies nicht der Fall ist, kann ich – sofern die Software dies unterstützt, die Reihenfolge der Themen durch die Teilnehmenden festlegen lassen. Die Leitfrage dazu wäre: “Was sollten wir vorrangig besprechen”. Sollte mir die Software keine Möglichkeit der virtuellen Abstimmung bieten, so schlage ich meist pragmatisch vor, die Liste von oben nach unten abzuarbeiten, da ohnehin jedes Thema besprochen wird. Wichtig ist nur, dass es eine vereinbarte Reihenfolge gibt, auf die ich mich im Verlauf berufen kann. Nun weiß ich, womit wir starten.

Schritt 4: Bearbeiten / Besprechen

Es geht nun daran, das erste Thema der Liste zu besprechen. In der Regel stelle ich als Moderator*in das Thema vor oder bitte den Themen-Owner kurz zu erläutern, worum es bei dem Thema geht und was die Zielsetzung ist, mit der ein Thema besprochen werden soll. Wenn es etwa um Marketing-Ideen geht, möchte ich wissen, worum es demjenigen, der das Thema vorgeschlagen hat, ganz konkret geht. Angenommen, Lars hat dieses Thema eingebracht, könnte er nun sagen: „Mir geht es heute darum, zunächst aufzuzeigen, welche Marketingmaßnahmen derzeit laufen, um im Anschluss darüber nachzudenken, was wir zusätzlich noch machen könnten.“ Dies ist etwas anderes, als wenn Lars die bestehenden Maßnahmen diskutieren und verbessern wollen würde. Je enger der “scope”, also das, worum es konkret gehen wird, gefasst ist, umso leichter wird es. Als Moderator*in achte ich darauf, dass jeder zu Wort kommt und jeder beim Thema bleibt. Immer in Hinblick auf das Ziel der Besprechung. Wenn ein Thema durch ist oder die Zeit für ein Thema abgelaufen, werden die nächsten Schritte festgehalten.

Schritt 5: Planen

Ich starte nicht das nächste Thema, ehe ich das erste “eingetütet” habe. Ich frage also in die Runde: “Nun, wir haben etwas über die bestehenden Maßnahmen erfahren und weitere Maßnahmen-Ideen gefunden. Gibt es eine Idee, die wir konkret weiter verfolgen sollen. Falls ja, meldet euch bitte im Chat, damit ich euch aufrufen kann.” Nun meldet sich Claudia und macht einen Vorschlag für eine konkrete Maßnahme zum weiteren Vorgehen im Thema. Wenn die Gruppe damit einverstanden ist, notiert der Moderator – in Abstimmung mit der Gruppe – die nächsten Schritte anhand einer konkreten Maßnahme. Gut eignet sich dafür die Frage: “Was machen wir konkret zu Thema XY? … in unserm Falle “Marketing”? Dann fülle ich die Felder.

“Was?” machen wir, “Wozu?” machen wir es, “Wer?” kümmert sich von uns darum, “Wann?” wird es erledigt sein, und “Check?” wie erfahren wir vom Ergebnis?

Danach geht es mit dem zweiten Thema auf der Liste weiter … nicht jedoch, bevor nicht eine fünf- bis zehnminütige Pause den Teilnehmenden ermöglicht hat, einmal durchzuatmen. Gerne lade ich die Teilnehmenden dazu ein, den Rechner und Raum dazu zu verlassen – jedoch bitte pünktlich in 10 Minuten zurück zu sein.

Sind alle wieder da, geht es mit dem nächsten Thema weiter und so weiter, bis alle Themen besprochen und alle nächsten Schritte geplant sind.

Im letzten Schritt, schließe ich ab.

Schritt 6: Abschließen

Nun geht es mir darum, nochmals alle kurz zu Wort kommen zu lassen. Ich bedanke mich bei allen und stelle eine letzte Frage an die Runde, die einen “Check-Out” ermöglicht. Zum Beispiel “Wenn ich daran denke, wie es mit dem Thema weiter geht, dann habe ich das Gefühl, dass …?” Oder “Mit dem Ergebnis des heutigen Zusammentreffens bin ich …? eher zufrieden oder wäre noch Luft nach oben gewesen?“

Nachdem jeder an der Reihe war, vielleicht genau in entgegengesetzter Reihenfolge zur Einstiegsrunde, beende ich formal das Meeting und wir gehen auseinander.

(5) Fazit

Nach meiner Erfahrung haben Online-Meetings, wenn sie gut geplant, vorbereitet und strukturiert durchgeführt werden, eine enorme Wirkkraft. Und sollte Ihnen eine der genannten technischen Möglichkeiten nicht zur Verfügung stehen, so bin ich mir sicher, gelingt Ihnen die ein oder andere kreative Abwandlung, um auch Ihr Meeting professionell und erfolgreich zu moderieren. Ich hoffe, Sie haben einige Tipps mitgenommen und Mut gefasst, für Ihre anstehenden, virtuellen Treffen.

Falls Sie sich professionelle Unterstützung wünschen, so kommen Sie jederzeit gerne auf uns zu! Wir beraten Sie gerne zum Thema, trainieren Ihr Team oder moderieren Ihr Online-Meeting.

Viel Erfolg wünscht Ihnen, Ihr,

David Seifert & das Team von MODERATIO

 

Buchtipp: www.onlinebuch.moderatio.com

---

© 2020 MODERATIO

Die Werte und Grundannahmen als Bezugspunkte im Geschäftsleben verändern sich rapide. Profitstreben allein legitimiert nicht mehr. Unternehmen müssen glaubhaft machen, dass sie zur positiven Entwicklung der Gesellschaft beitragen. Mitarbeiter und Kunden fragen immer häufiger und immer hörbarer nach dem Sinn und Zweck der Organisation, nach der Notwendigkeit für ihr Bestehen und ihrem Beitrag. Unternehmen brauchen eine glaubwürdige und transparente Vision als Bezugspunkt für ihr Handeln.

Eine Vision ist eine Beschreibung eines – aus Sicht des Vortragenden – erstrebenswerten Zustands. Sie liegt zwischen Ziel und Utopie, man könnte sie eine „realistische Utopie“ nennen. Sie beschreibt einen Zustand, dessen Erreichbarkeit zwischen ambitioniert und unrealistisch liegt. Eine gut formulierte Vision gibt den Mitarbeitern Orientierung und erzeugt einen Sog in die intendierte Richtung. Zudem gibt sie den Kunden Auskunft darüber, wohin sich das Unternehmen zu bewegen beabsichtigt.
Als handlungsorientierte Formulierung („Unser Bestreben ist es …“) beschreibt eine Mission, quasi die Rückseite ein und derselben Medaille den Teil, den die Organisation zur Erreichung der Vision zu leisten beabsichtigt und dient damit als Basis für unternehmerische Grundsatzentscheidungen und Zielsetzungen, zur Strategieentwicklung und operativen Langzeitplanung. Darüber hinaus kann sie Richtschnur zur Formulierung von Unternehmensleitbild und Führungsgrundsätzen sein.

Für MODERATIO gilt:

Gesellschaftliche Vision
Unternehmen und Organisationen verstehen sich als Dienstleister, sowohl für ihre Kunden als auch für ihre Mitarbeiter. Veränderungsprozesse in Unternehmen und in der Gesellschaft insgesamt erfordern die Einbeziehung der betroffenen Menschen, nur so entstehen durch aktives Mitgestalten am Ende tragfähige Entscheidungen. Dazu werden Gruppengespräche unterschiedlicher Formate genutzt, Meetings, Workshops, interaktive Großgruppenveranstaltungen. Diese sind charakterisiert durch Kommunikation auf Augenhöhe und konsensorientiertes Vorgehen. Das führt dazu, dass durch den Austausch im Dialog, die Vernetzung der Beteiligten und die Verständigung zwischen unterschiedlichen Kulturen die Potentiale gehoben werden, die nur aus der Vielfalt möglich sind.

Unternehmerische Vision
MODERATIO gehört zu den führenden Beratungsunternehmen für Veränderungsbegleitung sowie Qualifizierung in Prozessberatung und Moderation. Bei MODERATIO erhält der Kunde alles zum Themenkomplex Businessmoderation, von Beratungs- und Moderationsleistungen über Ausbildungen und Coachings bis hin zu nachhaltiger Ausstattung und Verbrauchsmaterial. MODERATIO ist für seine Kunden „Teil der Lösung“ bei der Bewältigung von Veränderungsaufgaben.

Wenn jemand an Moderation denkt, fällt ihm zuerst MODERATIO ein!

Die Diskussion um „New Work“ ist mit allerlei Unschärfe behaftet. Die vielleicht häufigsten Denkfehler in aller Kürze:

Denkfehler 1: New Work ist ein Ansatz, eine Theorie, ein Konzept

Kurz und knapp: THE New Work gibt es nicht. Die Arbeitswelt verändert sich rasant und Entwicklungen, wie die Digitalisierung, Flexibilisierung, Globalisierung … der Arbeit sind ineinander verwobene Prozesse, für die es keine Überschrift gibt. Es scheint dem Streben nach Komplexitätsreduktion geschuldet, dass dieses Begriffsvakuum derzeit in vielfältiger Weise mit dem Begriff New Work gefüllt wird. Man könnte mit Johann Wolfgang von Goethe sagen: Erlaubt ist, was gefällt!

Mit dem ursprünglichen Anliegen von Frithjof Bergmann, der diesen Begriff geprägt hat, hat das was heute diskutiert wird wenig zu tun. Er sagt selbst: „Die ursprüngliche Idee war, die Menschen teilweise Arbeit tun zu lassen, die sie wirklich, wirklich wollen. Der Unterschied ist sehr groß zu dem, was sich daraus entwickelt hat. Mein Vorschlag an General Motors war, dass die Leute die Hälfte ihrer Arbeitszeit wie zuvor machen und in der anderen Hälfte freigestellt werden sollten, damit sie in dieser Hälfte das tun, was sie wirklich, wirklich wollen.“ (Frankfurter Allgemeine, 25.06.2019) Das wäre, wenn man es platt ausdrückt, bezahlte Zeit für Hobbies und/oder die Suche nach dem was man eigentlich im Leben gerne machen würde, mit anderen Worten, eine Art bedingungsloses Grundeinkommen. Wie eingangs erwähnt, kann diese ursprüngliche Intension heute lediglich als ein Aspekt der aktuellen New Work Diskussion verstanden werden.

Denkfehler 2: Selbstorganisation ist besser als Hierarchie

Es wäre fatal, im menschlichen Bereich auf Effekte wie „Schwarmintelligenz“ zu setzen die, glaubt man Dirk Helbing von der ETH Zürich, nicht vom Tierreich auf menschliche, soziale Systeme übertragbar sind. Auch scheint es naiv, darauf zu vertrauen, dass sich im Teamwork das inhaltlich bessere Argument durchsetzen wird. Gut möglich, dass eher mal extrovertierte, rhetorisch geschickte, vielleicht auch ein Stück weit rücksichtslose Mitarbeiter*innen, die sich „gut verkaufen“ können, mehr Gehör bekommen.

Allein moderatorisches Geschick kann helfen, diese Effekte zu eliminieren oder zumindest zu minimieren. Die Förderung sozialer und methodischer Kompetenz in Kommunikation und Moderation, Coaching und Führung, scheint der Königsweg zu sein, Selbstorganisation zu ermöglichen. Und Führungskräfte brauchen ein gerüttelt Maß an moderatorischem Geschick.

Dabei hat die Diskussion um Hierarchie ihren Ursprung eher in der Unzufriedenheit mit der Qualität, wie Führung häufig erlebt wird. Sie ist weder neu noch New Work spezifisch. Das Ringen um die Qualität von Führung hat eine lange Tradition.

Verantwortungsvolle Führung hat etwas mit „Augenhöhe“ zu tun, mit Fürsorge und Unterstützung. Die Führungskraft ist Diener ihrer Mitarbeiter und sorgt für Rahmenbedingungen, die maximale Performance ermöglicht und das nicht im Sinne von Ausnutzen, sondern von Fördern und Ermöglichen.

Bleibt die Frage, in welchen Bereichen Selbstorganisation möglich und sinnvoll ist. Dass Selbstorganisation Hierarchie nicht generell ersetzen kann, wird einem schnell klar, wenn man sich einen Notfalleinsatz ohne klare „Befehlsstrukturen“ vorstellt. Der Kern der Frage muss also lauten: Was ist wann besser und was bedeutet „besser“?

Denkfehler 3: Jeder muss in der Arbeit Erfüllung finden

Es scheint in der aktuellen Diskussion dem allgegenwärtigen Fachkräftemangel geschuldet, dass es nicht mehr darum geht Arbeit zu haben, die einem ein ausreichendes Einkommen ermöglicht (die hat man ja auf jeden Fall) sondern darum, ein möglichst angenehmes Arbeitsleben leben zu können. Daran ist nichts falsch, in Japan gibt es dafür sogar einen Begriff.

Das japanische Ikigai 生き甲斐 bedeutet ‚Lebenssinn‘ und ist – frei übersetzt – „das, wofür es sich zu leben lohnt“. Das kann für jeden etwas anderes sein. Je klarer man weiß, was einem Spaß macht, was Erfüllung gibt, womit man in den „Flow“ kommt aber auch, was man gut kann und was man vielleicht auch der Welt Gutes tun möchte weil man nützlich sein will, desto klarer kann man sagen, wofür es sich lohnt morgens aufzustehen. Wenn man dann damit auch noch Geld verdienen und seinen Lebensunterhalt bestreiten kann, gehört man zu den Glücklichen dieser Erde. Meistens fallen die Bereiche aber nicht zusammen und man ist gezwungen, sich den individuellen Lebenssinn zu „patchworken“.

Fazit: New Work ist kein Ansatz, den man umsetzen könnte, vielmehr ist New Work ein „Label“ zur Diskussion und Weiterentwicklung von Führung und Arbeitsorganisation. Berater, Personal- und Organisationsentwickler, Moderator*innen und Facilitator müssen sich aktiv beteiligen und Manager und Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter aktiv begleiten auf ihrem Weg zur New Work. Der erste Schritt muss dabei aber immer sein, zu definieren, was konkret angestrebt werden soll, sonst wird aus Lust auf New Work Frust durch New Work.

Ihr/Euer/Dein,
Josef W. Seifert

 

– Ein Beitrag von Josef W. Seifert

Spricht man über New Work, kann man nicht nicht über den Philosophen Frithjof Bergmann sprechen, der diesen Begriff geprägt hat und bis heute beeinflusst, wie kein zweiter. Greift man sein zentrales Anliegen auf, der Arbeit Sinn zu geben, ist das japanische Ikigai nur einen kleinen Gedankensprung entfernt und der Versuch diese beiden Gedankenwelten miteinander zu verknüpfen, drängt sich auf.

Das japanische Ikigai 生き甲斐 bedeutet ‚Lebenssinn‘ und ist – frei übersetzt
– „das, wofür es sich zu leben lohnt“. Das kann für jeden etwas anderes sein. Je klarer man weiß, was einem Spaß macht, was Erfüllung gibt, womit man in den „Flow“ kommt aber auch, was man gut kann und was man vielleicht auch der Welt Gutes tun möchte weil man nützlich sein will, desto klarer kann man sagen, wofür es sich lohnt morgens aufzustehen. Wenn man dann damit auch noch Geld verdienen und seinen Lebensunterhalt bestreiten kann, gehört man zu den Glücklichen dieser Erde.

Meistens fallen die Bereiche aber nicht zusammen und man ist gezwungen, sich den individuellen Lebenssinn zu „patchworken“. Das bedeutet, dass man bei seiner Lebensgestaltung einerseits versuchen kann, dem Ideal des Ikigai möglichst nahe zu kommen und andererseits darauf zu achten, dass jeder Bereich im Leben ausreichend vorkommt. Man könnte von einer anzustrebenden „dynamischen Balance“ sprechen, ähnlich der Idee von Ruth Cohn in der TZI. Dabei geht es nicht darum, eine statische Balance zwischen den Bereichen zu erreichen und aufrecht zu erhalten. Vielmehr geht es darum „über den dicken Daumen“ eine ungefähre Gleichverteilung hinzubekommen. Es wird also, was das zeitliche aber auch das inhaltliche Engagement angeht, mal der eine und mal der anderen Bereich im Vordergrund stehen, ganz wie es situativ erforderlich ist. Letztlich befinden sich aber das Wollen, das Sollen, das Können und das Müssen in einer individuellen „Lebens-Balance“.

 

Dauerhafte Überbetonung eines Bereiches ist so, als ob man vier Pflanzen hat und nur eine gießt. Es werden alle Schaden nehmen. Bei den genannten Lebensbereichen ist es so, dass die Betonung eines Bereiches den Wert, der dieser im Konzert mit den anderen Werten haben kann, ins Gegenteil verkehrt:

Wollen: Dem, der versucht nur noch zu machen, was Spaß bringt, den Flow erzeugt, den Kick gibt, wird es ergehen, wie dem Süchtigen, die Dosis muss ständig gesteigert werden, bis es nicht mehr geht. Um Entspannung empfinden zu können, muss man Anspannung erleben, der Feierabend wird nur zum Feierabend, wenn der Tag Anstrengung gegeben hat.

Sollen: Wer sich für die Welt aufopfert, alles und jeden retten will, vergisst und vernachlässigt sein eigenes Recht auf Freude und wird eines Tages weder im Stande sein andere zu retten, noch sich selbst.

Können: Wenn es im Leben nur noch darum geht, seine Talente auszubauen, zur Perfektion zu gelangen, dann gerät man in Gefahr, zum Sklaven des eigenen Perfektionsanspruches zu werden. Die Fähigkeit eigene Schwächen zu sehen, zu akzeptieren und auch mal über eigene Unzulänglichkeiten schmunzeln oder gar lachen zu können verkümmert. Die Entlastungsfunktion des nicht perfekt sein müssens fehlt.

Müssen: Wer über die Notwendigkeit erforderliches Einkommen zu generieren hinaus, sein Leben auf das Streben nach möglichst hohem Einkommen und maximales Ansehen, auf möglichst viel „Zeigbares“ ausrichtet, begibt sich in die Gefahr psychisch und physisch auszubrennen.

Für einen „Schnelltest“ lohnt es sich, sich die folgenden Fragen zu beantworten:

• Wollen: Was liebe ich? Womit beschäftige ich mich für mein Leben gern? Mache ich das ausreichend?
• Sollen: Was hat die Welt davon, dass es mich gibt? Was kann ich der Menschheit Gutes tun? Widme ich diesem Bereich ausreichend Zeit?
• Können: Was zeichnet mich aus, was kann ich besonder gut? Welche Fähigkeiten habe ich? Welche kann und möchte ich ausbauen, welche neu entwickeln?
• Müssen: Wie verdiene ich meinen Lebensunterhalt, wofür werde ich bezahlt? Bringe ich mich zeitlich und inhaltlich ausreichend ein?

NEW WORK BERATUNG

Im professionellen Kontext der Moderation und der New Work Beratung – so wie wir sie verstehen – kann das IKIGAI Modell als Blaupause dienen um zielorientierte Kulturarbeit in Unternehmen und Organisationen zu steuern, die sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen und schließlich auch dem Gemeinwohl dient.

Auch wenn Ikigai keine allgemeingültige Zielsetzung darstellen kann, kann es doch als visionäre Projektionsfläche zur Reflexion und Planung gemeinsamen beruflichen Handelns genutzt werden.

Beispielhafte Arbeitsfragen könnten sein:

• Wollen: Was lieben wir? Wofür möchten wir unsere Arbeitsleistung einsetzen? Womit beschäftigen wir uns fürs Leben gern?
• Sollen: Wofür gibt es uns? Welche Probleme lösen wir? Was hat die Welt davon, dass es uns gibt?
• Können: Was zeichnet uns aus, was können wir besonders gut? Was können wir besser als andere? Welche Fähigkeiten haben wir? Welche können und möchten wir ausbauen, welche neu entwickeln?
• Müssen: Wofür werden wir bezahlt? Was ist es, was der Kunde von uns erwartet? Wofür bezahlt uns der Kunde?

Im Rahmen einer Visions- und Strategieentwicklung stellt sich als Klammer der vier Bereiche – auch hinsichtlich New Work – die Frage, ob jeder einzelne Bereich ausreichend Berücksichtigung findet und sowohl der Vision als auch der Strategie spürbar Kraft gibt. Meine These ist: Je mehr Ikigai der/die Einzelne für sich realisiert sieht, desto stärker ist er/sie im Leben und in der / für die Organisation. Selbstredend, dass dies nur eine Facette von Strategiearbeit sein kann, aber vermutlich eine, die zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Ikigai und New Work

Das Hauptziel jedes Systems – ob biologisch, psychologisch oder sozial – ist das Überleben. Jedes Unternehmen, jede Organisation ist ständig darum bemüht alles zu tun, um zu überleben.

Die angebotene Leistung muss für den Kunden attraktiv sein und gewinnbringend vermarktet werden. Die Beschäftigungsbedingungen, ja die gesamte „Architektur der Arbeit“ muss so gestaltet sein, dass fähige Leute kommen und bleiben und sich maximal engagieren wollen und können.

Die Schwierigkeit liegt nun darin, dass jeder – wie oben beschrieben – eine individuelle Schwerpunktsetzung hat und diese dem Einzelnen möglicherweise gar nicht (voll) bewusst ist. Daraus ergibt sich – ganz im Geiste des New Work „Erfinders“ Fritjof Bergmann – eine neue Aufgabe für Führungskräfte und Personalentwickler, die darin besteht, den Mitarbeitern zu helfen sich dem eigenen Lebenssinn zu nähern und – zum Vorteil aller – im Unternehmen entsprechend eingesetzt zu werden.

Die massiven gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen, wie etwa Globalisierung und Digitalisierung und nicht zuletzt der damit einhergehende Wertewandel, verändern die Erwartungen an Organisationen schneller, als diese im Stande sind angemessen darauf zu reagieren. In vielen Branchen besteht Fachkräftemangel und die Menschen können wählen, für wen und wofür sie ihre Arbeitskraft einsetzen. Je mehr Sinn, je mehr Ikigai der einzelne realisieren kann, desto attraktiver ist der Arbeitgeber für ihn.

Big Picture

Die immer größer werdende Differenz zwischen „arm und reich“ einerseits, sowie die unübersehbaren ökologischen Erfordernisse andererseits, befördern – neben anderen Einflussgrößen – einen gesellschaftlichen Wandel, der von Organisationen künftig ein stärkeres Augenmerk auf Gemeinwohl und Nachhaltigkeit verlangt. Unternehmen sind daher künftig noch mehr gefordert, drei Herren zu dienen: A) dem Selbsterhalt, B) den Mitarbeitern und C) dem Gemeinwohl.

Diesen unausweichlichen Ansprüchen im eigenen Unternehmen konkrete Konturen zu geben, wird eine der Hauptaufgaben von Managern, Führungskräften, Organisations- und Personalentwicklern und nicht zuletzt Moderator*innen als New Work Berater oder NEW WORK FACILITATOR sein.

…

Der Werkzeugkasten (nicht nur) für NewWork-Facilitator: SixSteps Facilitation 

 

---

© MODERATIO – Josef W. Seifert 2025

 

– Josef W. Seifert

Was ist mit „New Work“ eigentlich gemeint? Wo fängt „New Work“ an und wo hört es auf? Und: welche Aufgaben ergeben sich daraus für den Moderator oder Facilitator?

Um es gleich vorweg zu nehmen: THE New Work gibt es nicht. Die Arbeitswelt verändert sich rasant und Entwicklungen, wie die Digitalisierung, Flexibilisierung, Globalisierung … der Arbeit sind ineinander verwobene Prozesse, für die es keine Überschrift gibt. Es scheint dem Streben nach Komplexitätsreduktion geschuldet, dass dieses Begriffsvakuum derzeit in vielfältiger Weise mit dem Begriff New Work gefüllt wird. Man könnte mit Johann Wolfgang von Goethe sagen: Erlaubt ist, was gefällt!

Interpretiert man New Work im Sinne des Philosophen Frithjof Bergmann, (der diesen in den 1970er Jahren prägte) so könnte man sagen, dass New Work auf den selbstbestimmten, glücklichen Menschen abzielt. Nach Bergmann’s Vision stärkt alles(!) in der Gesellschaft den Menschen der nur noch macht (arbeitet), was er wirklich, wirklich, ganz echt will. Die moderne Sklaverei der von Fremdbestimmung geprägten Arbeitswelt ist abgeschafft. So ein bisschen erinnert mich diese Interpretation von New Work an das Bruttonationalglück des Königreichs Bhutan im Himalaya, wo bereits im 18. Jahrhundert das Glück der Bevölkerung als Ziel von Entwicklung und Politik definiert wurde. Auch Christian Felber’s Gemeinwohlökonomie versucht den Menschen von Zwängen zu befreien und ein Wirtschaftssystem zu etablieren, das dem Gemeinwohl dient. Auch die Idee der Soziokratie, des niederländischen Reformpädagogen Kees Boeke, ließe sich hier einordnen.

Wie groß auch immer die Unterschiede im Detail sein mögen, die Zeichen stehen, heute mehr denn je, auf Veränderung. Wegweisend sind zweifelsohne Visionen und Ansätze, die zum Ziel haben Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung zu fördern, Nachhaltigkeit im wirtschaften fordern und die Steigerung des Gemeinwohls im Blick haben. Ansätze, die den Menschen und dessen Wohlergehen ins Zentrum setzen. Dazu gehört auch New Work (zumindest in der Originalbedeutung).

Bleibt die bange Frage, was ein Facilitator, der doch immer nur Kommunikations-Helfer, -Manager, -Lotse oder -Katalysator sein kann, zum Thema New Work konkret beitragen kann. Er hat in seiner Tätigkeit keinen fachlichen Rat zu geben und in der Sache keine Entscheidungen zu treffen.

Für ein Engagement für New Work im Sinne einer inhaltlichen Beratung muss die Prozessberatung – die für Moderation und in der Moderation zentral ist – um eine fachliche Komponente ergänzt werden. Der für Moderation & Beratung engagierte NEW FACILITATOR, wäre dann der fachliche Berater für die Bewältigung des Tranformationsprozesses hin zur „New Work Organisation“ und er wäre in Meetings, Workshops und Großgruppen der inhaltlich neutrale Begleiter, der der jeweiligen Gruppe hilft, ihren Weg zur Bewältigung der anstehenden Aufgaben zu finden.

NEW WORK Beratung

Vor welchen Veränderungsaufgaben stehen Manager und Führungskräfte, wenn sie sich New Work stellen wollen, welche Herausforderungen konkret gilt es zu meistern und wobei können beratende Moderator*innen unterstützen? Um diese Frage beantworten zu können, muss man sich zunächst entscheiden, wie man den Begriff New Work belegen möchte.

Welche Zielsetzung hat das jeweilige Unternehmen, die Organisation, für den Tranformationsprozesses hin zur „New Work Organisation“? Stellt man das Thema Digitalisierung ins Zentrum des Interesses, stellen sich andere Fragen, als wenn man auf die Flexibilisierung der Arbeit fokussiert oder Hierarchie abbauen und Mitgestaltung, Mitverantwortung und Selbstbestimmung ausbauen möchte. Je nach Fokus füllt sich der Begriff New Work mit anderen Inhalten und es ergibt sich ein anderer Beratungsschwerpunkt.

Stellt man in Rechnung, dass jede Veränderung in einem sozialen System, soll sie gelingen und nachhaltig sein, immer auch Kulturwandel bedeutet wird deutlich, dass für eine solide New Work Beratung, Kulturberatung als Komplementär-Beratung zur Fachberatung zwingend ist. Die bewusste Gestaltung des Kulturwandels außer Acht zu lassen und sich ausschließlich auf die „harten Faktoren“ zu stützen, nur weil sich Zahlen, Daten, Fakten so herrlich planen lassen, erinnert an Paul Watzlawick’s Geschichte vom verlorenen Schlüssel …

Der verlorene Schlüssel oder “mehr desselben”
Unter einer Straßenlaterne steht ein Betrunkener und sucht und sucht. Ein Polizist kommt daher, fragt ihn, was er verloren habe, und der Mann antwortet: “Meinen Schlüssel.” Nun suchen beide. Schließlich will der Polizist wissen, ob der Mann sicher ist, den Schlüssel gerade hier verloren zu haben, und jener antwortet: “Nein, nicht hier, sondern dort hinten — aber dort ist es viel zu finster.”

Aus Paul Watzlawick’s „Anleitung zum Unglücklichsein“

Kulturwandel

Kulturwandel-Beratung ist als begleitende Prozessberatung (Komplementärberatung) bei allen Veränderungsprojekten dringend empfohlen. Kulturwandel kann aber auch explizit Beratungsthema sein und zwar immer dann, wenn es um Kommunikations- und Führungsthematiken geht. So wird im Rahmen der New Work Diskussion beispielsweise immer wieder thematisiert, dass immer mehr, vor allem junge Menschen, stärkeren Einbezug, mehr Mitgestaltungsmöglichkeiten und Selbstbestimmung erwarten. Das kann in einer Organisation ein Angriff auf die gewachsene Führungskultur sein. Für Manager, Führungskräfte und Projektleiter ist eine Neuorientierung erforderlich. Führung muss neu erlernt werden. Freiheitsgrade für Selbstorganisation müssen über Partizipationsansätze der Vergangenheit, wie etwa Qualitätszirkel, Lernstatt oder Change Communities, hinausgehen. Die Fähigkeit, „Kommunikation auf Augenhöhe“ zu gestalten ist gefragt und unverzichtbar. Dies ist nur ein Beispiel für Kulturwandel. Andere Ansatzpunkte können Teamkultur, Gesprächskultur oder Konfliktkultur sein aber auch Nachhaltigkeit in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht kann im Fokus der Umgestaltung stehen. Letztlich geht es immer um strategische Zielsetzungen und dafür gilt: Strategieumsetzung geht nicht ohne Kulturwandel.

Hier fallen Fachberatung und Prozessberatung zusammen. Diese Beratung – für die freilich ein gerüttelt Maß an Expertise zum Thema Unternehmenskultur und Kulturentwicklung von Nöten ist – könnte als NEW WORK BERATUNG bezeichnet werden oder auch NEW FACILITATION.

***

© MODERATIO – Veröffentlicht in „Wirtschaft und Weiterbildung“ 4.2019