Sind Organisationen klug?

Immer wieder und immer häufiger ist von der Organisationsklugheit oder der „weisen Organisation“ die Rede. Was hat es damit auf sich und was bedeutet das für Moderation / Facilitation und Organisationsentwicklung?

– Eine kurze, pragmatische Betrachtung der Thematik von Josef W. Seifert

Viele Studien zeigen, dass ein sehr großer Anteil von Organisationsentwicklungs- bzw. Veränderungsprojekten seine Ziele verfehlt oder nur teilweise erreicht; je nach Studie gelten nur etwa 19–30% der Projekte als wirklich erfolgreich, was umgekehrt bedeutet, dass grob 70–80% ganz oder teilweise scheitern. Für OE‑Projekte (Change-, Transformations-, IT‑gestützte Organisationsprojekte) werden in der Praxis häufig ähnliche Größenordnungen wie bei IT‑Projekten berichtet, bei denen rund 50–70% ihre Zeit‑, Budget‑ oder Ergebnisziele nicht erreichen. Auch, wenn man diese Werte nur als Näherung verstehen darf, da die genaue Quote je nach Definition von „scheitern“, Branche, Größe der Organisation und Studiendesign variiert, ist klar, es scheitern weit mehr Projekte, als gelingen.

Ein viel versprechender Weg die Erfolgswahrscheinlichkeit eines OE-Projektes zu erhöhen, scheint das Nutzen der sogenannten „Organisationsklugheit“ (ein Begriff, den Josef Pieper* geprägt hat) zu sein. Doch, kann man das sagen, dass Organisationen klug sind? Und falls ja, wie kann man diese Klugheit gezielt nutzen?

Organisationsklugheit

Die Frage, ob es „klug“ oder „weise“ Organisationen geben kann, könnte man, frei nach Heinz von Förster, in die Kategorie unentscheidbarer Fragen einordnen. Ob eine Organisation klug oder weise ist, ist immer eine Zuschreibung, ein gedankliches Konstrukt, keine Tatsache. Das Gegenteil der jeweiligen Diagnose könnte immer auch zutreffen.

Nichtsdestotrotz kann dieses Konstrukt – als Hilfskonstruktion des Geistes zur besseren Bewältigung von Komplexität – eine echte Hilfe im Rahmen von Businessmoderation, Facilitation und Organisationsentwicklung sein. Was aber kann man als „Organisationsklugheit“ bezeichnen? …und wie kann man diese im Kontext systemtischer Organisationsberatung und Organisationsentwicklung nutzen?

System & Organisationskultur

Klugheit kann man nur einem Subjekt zuschreiben. Spricht man von Organisationsklugheit, muss man davon ausgehen, dass eine Organisation – unabhängig von den mit ihr verbundenen Menschen – ein „lebendiges“ soziales System ist, mit eigener Logik und Dynamik. Niklas Luhmann bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „…also der Mensch interessiert mich nicht, wenn ich das so hart sagen darf.“. Auch das Zitat, „Culture eats strategy for breakfast“, das dem Management-Guru Peter Drucker zugeschrieben wird, verweist auf die selbe (vom einzelnen) unabhängige Sicht auf Organisation.

Organisationsklugheit kann sich also nur auf Organisationskultur als Träger der organisationalen Intelligenz, Weisheit oder Klugheit beziehen, die die mit ihr verbundenen Menschen über Regeln, Strukturen und Muster lenkt, leitet oder zumindest maßgeblich beeinflusst.

Spricht man über Moderation/Facilitation und Organisationsberatung stellt sich jetzt natürlich die Frage, was das Gesagte bedeutet, was daraus für die Praxis abgeleitet werden kann oder muss. Ich möchte dazu 3 pragmatische Axiome anbieten, um die Nutzung der „Organisationsklugheit“ zu nutzen und zu fördern.

3 Gebote für kluge Moderation

1. Gebot: Achte auf Pleiten, Pech und Pannen!

Für jedes Change-Projekt gibt es einen Anlass und ein Ziel und meist auch eine – mehr oder weniger klare – Vorstellung davon, wie die angestrebte Veränderung erreicht werden soll. Egal an welcher Stelle des Projektes Unterstützung angefragt wird und, ob es um Prozessbegleitung oder punktuelle Unterstützung, etwa zur Workshop- oder Großgruppen-Moderation geht, ist es wesentlich, die Aspekte Anlass und Ziel(e) sowie die Vorgeschichte möglichst konkret zu beleuchten, um mit den eigenen Überlegungen nicht „auf Sand zu bauen“. Wichtig ist dabei zu erfahren, zu welchen unerwarteten Erschwernissen, Schwierigkeiten, Problemen es im laufenden Vorhaben oder in früheren (vielleicht ähnlichen) Projekte kam oder das Ziel verfehlt wurde. Vielleicht ist das eine oder andere (ähnliche) Projekt versandet, wurde aufgegeben oder ist in der Schwebe…

Welche Ähnlichkeiten, welche Strukturen, welche Muster sind erkennbar? Was kann man daraus für das geplante Vorhaben lernen? Welche Schlüsse kann man daraus ziehen, welche Arbeitshypothesen bilden?

2. Gebot: Beachte die informelle Organisation!

In Anlehnung an Paul Watzlawick’s drittes Axiom „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den ersteren bestimmt.“ könnte man formulieren: Jede Organisation hat eine formale und eine informelle Organisation, wobei letztere erstere bestimmt.“ Auch wenn uns der Zeitgeist etwas anderes suggeriert, nicht alles ist vorhersehbar, mechanistisch regelbar, berechenbar. Ganz im Gegenteil. Ohne die „Klugheit des Systems“, würde keine Organisation funktionieren. Ohne Mitdenken, kritisches Hinterfragen, Eigeninitiative , ohne Bereitschaft zur Improvisation, ohne (inoffizielle) Regeln, Muster, geronnene Erfahrung, ohne „unbewusstes Wissen“, läuft nichts.

Für organisationale Veränderungsvorhaben und damit für systemische Organisationsberatung, Changemanagement, Moderation und Facilitation bedeutet dies, dass es für die Planung, Konzeption und Begleitung die informelle Organisation im Blick behalten muss. Was wird in der Organisation oder Organisationseinheit „schon immer so“ gemacht? Welche verdeckten Gewohnheiten, Gepflogenheiten, Erwartungen… sind jetzt relevant?

3. Gebot: Beziehe die Menschen frühzeitig ein!

Sehen Menschen sich von Einschränkungen bedroht, befürchten sie, ihre Entscheidungs- oder Handlungsfreiheit zu verlieren, entsteht „Reaktanz“, eine Abwehrreaktion, um die (vermeintlich) verlorene Freiheit wiederherzustellen. Das kann dazu führen, dass Vorgaben nicht eingehalten, Regelung umgangen, Anweisungen ignoriert werden und Veränderungsvorhaben scheitern. Es ist dabei unerheblich, ob die Bedrohung real ist oder reine Spekulation. Wenn sie Angst auslöst entsteht möglicherweise (unbewusst) Ablehnung und Widerstand.

Bei Chanceprojekten gilt es daher frühzeitig Gerüchten vorzubeugen, Schlüsselpersonen und „informelle Führer“ (Stichwort Informelle Organisation) einzubeziehen sowie offen und umfassend zu kommunizieren. um einerseits ganz im Sinne der „Einwandvorwegnahme“ unnötige Bedenken und Ängste zu vermeiden und andererseits zur Teilnahme und Unterstützung einzuladen.

Klug fragen

Jede Prozessberatung, Prozessbegleitung, jede Moderationsaufgabe beginnt mit der Klärung dessen, worum es konkret geht, mit der Auftragsklärung. Was hier übersehen wird, rächt sich meist im Prozessverlauf. Was sollte also im Vorfeld geklärt werden, welche Fragen könnte man stellen? Hier exemplarisch einige Fragen für eine kluge Auftragsklärung:

▶︎ Was ist das Thema?

▶︎ Was konkret soll erreicht werden? Konkret wozu?

▶︎ Wieso ausgerechnet jetzt?

▶︎ Soll das Vorhaben geplant und begleitet werden oder ist punktuelle Unterstützung gefragt?

▶︎ Was haben sie bereits initiiert? In welchem Stadium befindet sich das Projekt ist es noch am Anfang oder am Laufen oder eher festgefahren oder „bei Licht betrachtet“, im Grunde bereits gescheitert?

▶︎ Ist das der erste Versuch dieses Ziel zu erreichen? Was wurde gegebenenfalls schon getan? …mit welchem Resultat?

▶︎ Gab es schon ähnliche Vorhaben? Wie sind diese gelaufen? Gab es Erfolge, welche? Gab es Misserfolg, in welcher Hinsicht?

▶︎ Was ist Ihre Erklärung dafür, wieso das nicht so funktioniert hat, wie sie sich das gedacht hatten?

▶︎ Was ist jetzt die konkrete Erwartung an Begleitung / Moderation / Facilitation?

Fazit

Organisationen sind nicht klug, Organisationen sind Organisationen und jede Organisation ist (auch) ein soziales System mit Akteuren, Regeln und Mustern, mit spezifischen Bereichs- und Team-Kulturen, mit einer einzigartigen Führungskultur, Fehlerkultur, Konfliktkultur… Klug kann allein das Management sein, das zusammen mit klugen Beratern, Moderatoren und Facilitator, Wandel so plant und begleitet, dass Innovation und Wandel leicht(er) möglich wird und Change-Projekte gelingen.

▶︎ Siehe auch „Systematische Moderation„..

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Quellenhinweise

▶︎ Brehm, Jack W.: A Theory of Psychological Reactance, Verlag Academic Press, New York 1966

▶︎ Luhmann, Niklas: Texte zur Kunst (Ausgabe 1 (4), Köln 1991

▶︎ Pieper, Josef: Traktat über die Klugheit, Verlag Jakob Hegner, Leipzig 1937

▶︎ Seifert, Josef W.: SixSteps Facilitation, moderatio-books, Pörnbach 2025

▶︎ Titelbild: iStock

PS: Eine Anmerkung zum Gendern von Gerald Ehegartner