Wenn das Ziel „KI“ heißt…

In einer Studie von McKinsey mit 10.000 Führungskräften in 15 Ländern sagten 86%, dass ihr Unternehmen nicht dafür gerüstet sei, KI in den Arbeitsalltag zu integrieren. Nur 14% der Führungsteams treiben die Adoption aktiv voran. Laut Bearing Point schulen 64% der Unternehmen ihre Mitarbeiter im KI-Umgang, aber nur 35% schaffen die erforderlichen organisatorischen Voraussetzungen. Laut PwC’s betriebswirtschaftlicher Betrachtung liegen 74% des KI-Werts bei nur 20% der Unternehmen, nämlich bei jenen mit klaren Prozessen, Zuständigkeiten und verantwortungsbewusster Führung.

Die Moral von der Geschicht‘: KI scheitert letztlich in Unternehmen nicht an der Technologie, sondern an unklaren Rollen, Prozessen und Führungsstrukturen sowie der Unternehmenskultur.

Die eigentliche Arbeit liegt im Klären von Delegationsbereichen, Entscheidungs-befugnissen und -notwendigkeiten, Freiheitsgraden und Verantwortung – nicht im Einführen von IT-Tools.

Welche Probleme entstehen bei der KI-Einführung?

KI-Einführung ist ein komplexes Geschehen, eine KI-Transformation zu planen bedeutet daher, das Unplanbare zu planen. Umso mehr gilt der Benjamin Franklin zugeschriebene Gedanke: “If you fail to plan, you are planning to fail”. Was man von vorneherein wissen kann ist zum Beispiel:

  • KI wirkt wie ein Brennglas, das auf vorhandene Schwächen gehalten wird: Unklare Rollen und diffuse Prozesse werden offenkundig. Unklare oder fehlende Verantwortlichkeiten führen zu Grauzonen bei KI-Outputs. Statt Produktivitätsgewinnen entstehen automatisierte Ineffizienzen. Wo Strukturen tragen, befördert KI die Entwicklung, etwa vom Sachbearbeiter zum Problemlöser. Wo sie nicht tragen, werden ineffiziente Abläufe eher beschleunigt.
  • Der Einsatz von KI-Agenten als aktive Akteure im Arbeitsprozess erzeugt neue Führungsfragen. Wer trägt die Verantwortung für Entscheidungen, an denen KI beteiligt war? Wie wird die Qualität und Zuverlässigkeit von KI-Ergebnissen bewertet und gesichert? Wie können Führungskräfte die Verunsicherung im Team auffangen, wenn ganze Aufgabenkomplexe neu verteilt werden müssen?
  • KI Einführung ist kein Ereignis, sondern ein Prozess, der seinerseits Ressourcen beansprucht, die nicht vorgehalten werden. Der angestrebten Entlastung geht eine Zusatzbelastung voraus.

Worauf kommt’s an?

Der entscheidende Erfolgsfaktor einer KI-Transformation ist nicht das Tool, sondern einerseits die Art und Weise der Einführung und andererseits das Gelingen der prozessualen Adaption des Neuen. Wesentliche Aspekte dafür sind:

    • Die Transformation von einem Ist-Zustand hin zu einem neuen Ziel-Zustand erfolgt geplant, koordiniert und begleitet.
    • Die Betroffenen erhalten Gelegenheit, prozessbegleitend die erforderlichen Zukunftskompetenzen zu erwerben.
    • Der angestrebte Wandel wird nicht auf die technische Ebene reduziert, sondern als umfassender Kulturwandel begriffen und gestaltet.

Die sich in Summe ergebenden Aufgaben, sind primär governance- und führungsseitige Aufgaben, nicht technologisch.

Wann kann systemische Beratung, Moderation und Facilitation eine KI-Transformation wirksam begleiten?

Wenn auf die Frage: „Brauchen wir externe KI-Beratung?“ die Antwort lautet: „Wir brauchen Orientierung“, „Wir müssen bereichsübergreifend entscheiden“, „Wir wollen Mitarbeiter beteiligen“ oder „Wir wollen vom Experiment zur Wirkung kommen“, kann externe Begleitung einen hohen Wert schaffen. Für eine KI-Transformation im Sinne von Moderation und Facilitation lässt sich der Nutzen besonders knapp formulieren: Externe Begleitung bringt Technologie, Geschäftsziele und menschliche Zusammenarbeit in einen gemeinsamen Entwicklungsprozess – und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit, dass aus KI-Initiativen tatsächlich tragfähige Veränderung wird.

Warum SixSteps® für Meetings und Workshops zur KI-Transformation passt

KI-Transformation ist ein klassischer Change-Prozess mit hohen Unsicherheiten, vielen Stakeholdern und der Notwendigkeit, neue Arbeitsweisen zu etablieren. SixSteps® Facilitation adressiert genau diese Anforderungen:

  • Beteiligung und Mobilisierung: Der Einstieg holt Ängste, Hoffnungen und Kontext der Mitarbeiter ab – entscheidend für KI-Vertrauen und Akzeptanz.
  • Strukturierte Themenklärung: Sammeln und Auswählen sorgt dafür, dass nicht nur technische Fragen, sondern auch ethische, datenschutzrechtliche und arbeits-organisatorische Aspekte sichtbar werden.
  • Selbstorganisation und Ownership: In der Bearbeitungsphase entwickeln Teams eigene Lösungen und Anwendungsideen für KI-Tools – das fördert die Adoption in den Arbeitsalltag.
  • Umsetzungsorientierung: Die Planungsphase erzeugt konkrete To-dos, Piloten und Verantwortlichkeiten statt vager Absichtserklärungen.
  • Lernen und Iteration: Der Abschluss ermöglicht Reflexion, Lessons Learned und Anpassung – wichtig für Skalierung und kontinuierliche Verbesserung.

Praktische Anwendung in KI-Projekten

SixSteps® lässt sich in verschiedenen Settings der KI-Transformation einsetzen:

  • Kick-off-Workshops: Einstieg in den Change-Prozess, Erwartungsmanagement und gemeinsame Zielklärung.
  • Use-Case-Identifikation: Sammeln und Priorisieren von konkreten Anwendungsfällen nach Impact und Machbarkeit.
  • Pilot-Design und Roll-out-Planung: Konkrete Maßnahmen, Verantwortliche, Meilen-steine und Erfolgskriterien definieren.
  • Reflexions- und Lernrunden: Nach Pilotphasen Erfahrungen sichern und konkrete nächste Schritte ableiten.

Der Ansatz funktioniert präsenz, online und hybrid und bietet damit Flexibilität für verteilte Teams und digitale Formate.

Fazit

SixSteps® Facilitation bietet einen bewährten, leicht kommunizierbaren Prozessrahmen der hilft, KI-Transformation von der Strategie bis zur Umsetzung partizipativ, strukturiert und ergebnisorientiert zu gestalten.

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