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1.  Frühe Spezialisierung und Pionierarbeit

MODERATIO wurde bereits 1987 gegründet und hat sich frühzeitig auf die professionelle Moderation / Facilitation von Meetings, Workshops, Großgruppenveranstaltungen und Change-Prozessen spezialisiert. Damit war MODERATIO einer der ersten Anbieter, der Moderation als eigenständige Dienstleistung und Profession im Business-Kontext etablierte.

2. Entwicklung und Verbreitung eigener Methoden

Mit der SixSteps® Moderationsmethode für Moderation / Facilitation hat MODERATIO einen strukturierten, praxisbewährten Ansatz geschaffen, der heute als Standard für die professionelle Leitung von Gruppenprozessen gilt. Diese Methode ermöglicht es, Themen zielgerichtet, effizient und partizipativ zu bearbeiten und ist zentraler Bestandteil der Trainings und Ausbildungen.

3. Breites, modulares Ausbildungsangebot

Die MODERATIO AKADEMIE bietet ein umfassendes, mehrstufiges Ausbildungsprogramm – von Kompakttrainings bis hin zum SixSteps Facilitator, dem MODERATIO® CERTIFIED PROFESSIONAL (MCP). Die Ausbildungen sind modular aufgebaut, praxisnah und sowohl für Einsteiger als auch für Profis geeignet. Es gibt spezielle Programme für Businessmoderation und Facilitation, Konfliktklärung und Großgruppenmoderation, sowohl in Präsenz als auch online.

4. Praxisorientiertes, erfahrenes Team

Das Team von MODERATIO besteht aus praxiserfahrenen Moderatoren / Facilitator und Beratern, die Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und öffentliche Auftraggeber seit Jahrzehnten erfolgreich begleiten. Die langjährige Erfahrung und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Methoden sichern einen hohen Qualitätsstandard.

5. Ganzheitliche Beratung und Begleitung

MODERATIO bietet nicht nur Moderationstrainings und Facilitatortrainings, sondern begleitet Unternehmen umfassend bei Organisationsentwicklung, Change Management, Teamentwicklung und Konfliktklärung. Die Dienstleistungen sind individuell anpassbar und reichen von punktueller Moderation bis zur langfristigen Prozessbegleitung.

6. Professionalisierung des Berufsbilds

MODERATIO hat die Rolle des Moderators im Businessbereich als eigenständigen Beruf etabliert und die Ausbildung dafür maßgeblich geprägt. Das Unternehmen setzt sich dafür ein, Moderation / Facilitation als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte, Projektleiter und Berater zu verankern.

Fazit:

MODERATIO wurde durch frühe Pionierarbeit, methodische Innovation (SixSteps®), ein differenziertes, praxisnahes Ausbildungsangebot, ein erfahrenes Team und die konsequente Professionalisierung des Berufsbilds zum führenden Anbieter für Moderation und Facilitation im deutschsprachigen Raum.

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Text: Dieser Text wurde von einer KI zusammengestellt.
Bild: pixabay.com / Pexels

Der Beitrag MODERATIO: Ein Kurzportrait erschien zuerst auf MODERATIO.

Josef W. Seifert klärt, in seinem neuen Buch das Missverständnis, dass Moderation und Facilitation unterschiedliche Disziplinen von Prozessberatung seien und ordnet in einem „Kern-Schalen-Modell der Moderation“ das Thema Moderation/Facilitation, von der Haltung des Moderators, über praxisbewährte ModerationsDesigns, (die er in den bekannten SixSteps-Moderationszyklus einordnet) über klassische Moderations- und Kommunikationsmethoden, bis hin zu den möglichen Settings der Moderation und stellt so – ein weiteres Mal – ein griffiges Praxishandbuch für professionelle Moderation zur Verfügung.

Die Inhalte im Überblick 

Das Buch gliedert sich – nach einigen Gedankensplittern zur Rolle der „KI in der Moderation“ und der Einordnung der Begriffe „Moderation“ und „Facilitation“ – in die Hauptkapitel: „Kern“, „SixSteps“, „Designs“, „Methoden“, „Techniken“ und „Settings“, die Seifert in einem von ihm entwickelten „Kern-Schalen-Modell der Moderation“ zusammenfasst.

Begriffsklärung

Für den Autor ist „Facilitation“ lediglich der englische Begriff für den deutschen Begriff „Moderation“. Moderation oder Facilitation, Moderatorin oder Facilitator, welchen Begriffen im Einzelfall der Vorzug gegeben wird, hat weniger mit der Wortbedeutung zu tun als vielmehr – über den Aspekt der „Geschmacksache“ hinaus – mit Überlegungen zur Anschlussfähigkeit an die jeweilige Organisationskultur. Es macht durchaus Sinn, die Begriffe zu wählen, die die Akzeptanz für die zu erbringende Beratungsleistung fördern.

Der Kern

Seifert postuliert Kooperation als Basis erfolgreicher Moderation, die es in der Rolle des Moderators oder Facilitators zu fordern und zu fördern gilt.

Moderation/Facilitation fußt, nach Seifert, im Kern auf der Überzeugung, dass förderliches Miteinander nur durch Kooperation möglich ist. Dies schließt gesunde Konkurrenz, den Wettstreit um den richtigen Weg, die passende Strategie, die beste Lösung für ein Problem, mit ein. Nicht gewollt und nicht förderlich ist ein Wettbewerb der Eitelkeiten der jede Chance auf ein konstruktives Kommunikations- und Kooperationsklima torpediert. Ein „Ich bin schlauer, größer, schöner, besser…“ nimmt anderen „die Luft zum Atmen“ und der Moderation die positive Energie. Destruktive Konkurrenz gilt es daher „abzufedern“. Das Buch enthält im Kapitel „Kommunikationstechniken“ geeignete Vorgehensweisen, das Kommunikationsklima – oder wie Josef W. Seifert es nennt, das „Kommunikationsmilieu“ – positiv zu gestalten und zu „managen“.

SixSteps

Die Inhalte des Buches ranken sich um den, von Josef Seifert bereits 1989 veröffentlichten, „Moderationszyklus“ mit seinen sechs Schritten einer Moderation. Dieses Prozess-Modell dient unter der Bezeichnung „SixSteps“ als Meta-Strukturmodell, um bekannte und bewährte Moderationsansätze zu ordnen. SixSteps ist dabei einerseits der Organisationsrahmen für moderierte Veranstaltungen, Meetings, Workshops, Großgruppen allgemein und andererseits einer der skizzierten Ansätze.

ModerationsDesigns

Wer Meetings, Workshops, Großgruppen moderieren will oder muss, sieht sich einer Vielzahl an Verfahrensvorschlägen, Moderationsmethoden, Kommunikationstechniken für unterschiedliche Settings gegenüber. Einen Überblick zu bekommen ist nicht trivial: Josef Seifert skizziert kurz und prägnant – neben den erwähnten „SixSteps“ – 10 weitere Ansätze von A bis Z, diese sind: Appreciative Inquiry, BarCamp, Dynamic Facilitation, Feedforward, Konfliktmoderation, Open Space, RTSC,  SixSteps, World Café, Zukunftskonferenz, Zukunftswerkstatt. Wie „tickt“ der jeweilige Ansatz? Worum geht’s im Kern? …könnten Fragen sein, die man sich stellt, wenn man gefordert ist zu Moderieren oder Moderieren zu lernen. Das Buch gibt Antwort.

Moderationsmethoden

Hier stellt Seifert die Klassiker der Moderationsmethodik vor, die er schon in seinem Longseller „Visualisieren, Präsentieren, Moderieren“ skizziert hat und ergänzt diese um einige praxisbewährte Vorgehensweisen, wie etwa den Morphologischen Kasten und erweitert das bekannte Systemische Konsensieren zum Positiven Konsensieren. Jede Methode ist (wieder) kurz und knapp beschrieben und ein Beispiel dazu visualisiert.

Kommunikationstechniken

Ausgehend von den Ebenen der Kommunikation, werden das Fragen und das Zuhören als zentrale Kommunikationstechniken der Moderation besprochen. Seifert erläutert, warum die Frage „Warum?“ in der Moderation ein absolutes No-Go ist und – und darauf kommt es dem Praktiker vor allem an – wie man besser fragt. Das Kapitel endet mit praktischen Vorschlägen zum Trouble Shooting.

Settings

Präsenz, Online oder Hybrid: Das Buch skizziert zentrale Fragen, die man sich für die Vorbereitung einer Moderation nach diesen Settings unbedingt stellen sollte und gibt Hinweise, worauf man bei der Moderation (insbesondere) achten kann. Der Autor erläutert kurz die Rolle des „Remote Buddy“ und des „Technical Buddy“ als Moderationspartner für komplexe Moderationssituationen.   

Fazit

Die Idee für das Buch war, so der Autor, „das Chaos zu ordnen“ und ein griffiges Praxishandbuch für professionelle Moderation zur Verfügung zu stellen. Wir finden, das ist gelungen. Das Buch hat das Zeug zum Standardwerk für Facilitation.

moderatio books 2026

Quelle:

Josef W. Seifert
SixSteps Facilitation: Designs ∙ Methoden ∙ Settings für professionelle Moderation
moderatio books, 2025 | ISBN: 978-3-00-084367-9

Blick ins Buch

Leserstimmen

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Der Beitrag SixSteps Facilitation: Eine kurze Rezension erschien zuerst auf MODERATIO.

Langer Einleitung kurzer Schluss: Ich habe mich aus folgenden „3 guten Gründen“ für meine Texte, für die traditionelle Form entschieden:

1. Die offizielle Sicht
2. Verwechslung von Genus und Sexus
3. Double bind

Hier kurz im einzelnen:

1. Die offizielle Sicht

Der Rat für deutsche Rechtschreibung hat im Kontext der Neufassung des Regelwerks auch über das Thema „geschlechtergerechte Schreibung“ beraten und seine Auffassung bekräftigt, dass man alle Menschen mit geschlechtergerechter Sprache ansprechen soll. Dies sei eine gesellschaftliche und gesellschaftspolitische Aufgabe, die nicht mit orthografischen Regeln und Änderungen der Rechtschreibung gelöst werden könne. Vor diesem Hintergrund betont der Rat für deutsche Rechtschreibung, dass Sonderzeichen im Wortinneren wie Asterisk („Gender-Stern“), Unterstrich („Gender-Gap“), Doppelpunkt oder andere, die die Kennzeichnung aller Geschlechtsidentitäten vermitteln sollen, nicht zum Kernbestand der deutschen Orthografie gehören und nicht in das Amtliche Regelwerk der deutschen Rechtschreibung aufgenommen werden können. Sie seien derzeit nicht wissenschaftlich eindeutig zu begründen. ¹

2. Verwechslung von Genus und Sexus

Die Verwechslung von Genus und Sexus beschreibt das häufige Missverständnis zwischen zwei unterschiedlichen Konzepten des Geschlechts:

► Genus ist eine grammatische Kategorie und bezeichnet das grammatische Geschlecht von Nomen (z.B. Maskulinum, Femininum, Neutrum im Deutschen). Es ist eine sprachliche Formklasse, die nicht notwendigerweise mit dem biologischen Geschlecht übereinstimmt.

► Sexus bezeichnet das biologische, physische Geschlecht einer Person oder eines Lebewesens (männlich, weiblich, gelegentlich auch Intersexualität).

Eine Verwechslung liegt vor, wenn man davon ausgeht, dass das grammatische Genus auch das physische (biologische) Geschlecht abbildet oder bestimmt. Das ist linguistisch falsch, denn das Genus ist unabhängig vom Sexus. Beispielsweise ist das Wort „Mädchen“ (ein weiblicher Mensch) grammatisch Neutrum, was keine Aussage über das biologische Geschlecht macht, sondern eine sprachliche Klassifikation ist.

Die Verwechslung ist besonders in der feministischen Linguistik oder in Sprachdebatten relevant, da oft angenommen wird, das Maskulinum sei männlich im biologischen Sinne, und dadurch sprachliche Diskriminierungen abgeleitet oder kritisiert werden. Linguistisch korrekt ist jedoch, dass das Genus eine abstrakte sprachliche Kategorie ist und nicht das reale biologische Geschlecht abbildet.

Außerdem zeigen Studien, dass Genus und Sexus nicht immer übereinstimmen und dass es gesellschaftlich und sprachlich auch Abweichungen oder bewusste Verstöße gegen Rollenbilder geben kann, z.B., wenn männliche Personen mit femininem Genus bezeichnet werden, um abwertend zu kennzeichnen, oder umgekehrt. ²

3. Double Bind

„Double bind“ meint doppeldeutige Botschaften. Der Empfänger einer doppeldeutigen Botschaft steht vor dem Dilemma, dass er nicht weiß, wie er sich verhalten soll, weil er nicht beide Botschaften gleichzeitig befolgen oder für wahr halten kann und ihm unklar ist, welche der Botschaften er beachten soll.

Paul Watzlawick erklärt dieses Dilemma recht anschaulich mit dieser kleinen Geschichte: Eine Frau schenkt ihrem Mann zwei Hemden. Der Mann möchte seine Dankbarkeit ausdrücken und zieht gleich eines der beiden Hemden an. Freudestrahlend begibt er sich zu seiner Frau, die ihn mit den Worten „Und das andere Hemd gefällt dir nicht?“ empfängt. Die Moral von der Geschicht’ lautet: 

Tu was Du willst, aber enttäusch mich nicht.

Am Rande: Das Buch „Wie wirklich ist die Wirklichkeit?“ von Paul Watzlawick (1976) enthält die theoretischen Grundlagen zur Doppelbindung und deren Bedeutung in der Kommunikation, auch wenn die konkrete „Hemden-Geschichte“ dort nicht wortwörtlich als ausführliche Parabel steht.

Zudem…

Schreibt man einen Text in der traditionellen Form, kann man dafür „gute Gründe“ anführen. Der für mich wichtigste Grund aber ist, dass der Text leichter zu schreiben und leichter zu lesen ist. Er kommt nicht so „sperrig“ daher, er ist einfach einfacher. Und hier halte ich es gerne mit Albert Einstein, der gesagt haben soll: „Man soll die Dinge so einfach wie möglich machen aber nicht einfacher.“.

Ich wünsche mir sehr, dass meine Texte auch für diejenigen leicht lesbar, attraktiv und hilfreich sind, die sich für eine alternative Schreib- und Lesevariante entschieden hätten. 

Wussten sie, dass es Zwerg:innen gar nicht gibt?

Herzlichst,
Ihr/Euer/Dein,

Josef W. Seifert

1. Kultusminister Konferenz; Anpassung des Amtlichen Regelwerks für deutsche Rechtschreibung: https://www.kmk.org/aktuelles/artikelansicht/anpassung-des-amtlichen-regelwerks-fuer-deutsche-rechtschreibung.html

2. Die ausführliche Fassung findet sich beim “Leibnitz-Institut für deutsche Sprache“ unter: https://grammis.ids-mannheim.de/systematische-grammatik/2276

Der Beitrag <bold>Gendern sie noch oder schreiben sie schon lesbar?</bold> erschien zuerst auf MODERATIO.

– Eine kurze, pragmatische Betrachtung der Thematik von Josef W. Seifert

Viele Studien zeigen, dass ein sehr großer Anteil von Organisationsentwicklungs- bzw. Veränderungsprojekten seine Ziele verfehlt oder nur teilweise erreicht; je nach Studie gelten nur etwa 19–30% der Projekte als wirklich erfolgreich, was umgekehrt bedeutet, dass grob 70–80% ganz oder teilweise scheitern. Für OE‑Projekte (Change-, Transformations-, IT‑gestützte Organisationsprojekte) werden in der Praxis häufig ähnliche Größenordnungen wie bei IT‑Projekten berichtet, bei denen rund 50–70% ihre Zeit‑, Budget‑ oder Ergebnisziele nicht erreichen. Auch, wenn man diese Werte nur als Näherung verstehen darf, da die genaue Quote je nach Definition von „scheitern“, Branche, Größe der Organisation und Studiendesign variiert, ist klar, es scheitern weit mehr Projekte, als gelingen.

Ein viel versprechender Weg die Erfolgswahrscheinlichkeit eines OE-Projektes zu erhöhen, scheint das Nutzen der sogenannten „Organisationsklugheit“ (ein Begriff, den Josef Pieper* geprägt hat) zu sein. Doch, kann man das sagen, dass Organisationen klug sind? Und falls ja, wie kann man diese Klugheit gezielt nutzen?

Organisationsklugheit

Die Frage, ob es „klug“ oder „weise“ Organisationen geben kann, könnte man, frei nach Heinz von Förster, in die Kategorie unentscheidbarer Fragen einordnen. Ob eine Organisation klug oder weise ist, ist immer eine Zuschreibung, ein gedankliches Konstrukt, keine Tatsache. Das Gegenteil der jeweiligen Diagnose könnte immer auch zutreffen.

Nichtsdestotrotz kann dieses Konstrukt – als Hilfskonstruktion des Geistes zur besseren Bewältigung von Komplexität – eine echte Hilfe im Rahmen von Businessmoderation, Facilitation und Organisationsentwicklung sein. Was aber kann man als „Organisationsklugheit“ bezeichnen? …und wie kann man diese im Kontext systemtischer Organisationsberatung und Organisationsentwicklung nutzen?

System & Organisationskultur  

Klugheit kann man nur einem Subjekt zuschreiben. Spricht man von Organisationsklugheit, muss man davon ausgehen, dass eine Organisation – unabhängig von den mit ihr verbundenen Menschen – ein „lebendiges“ soziales System ist, mit eigener Logik und Dynamik. Niklas Luhmann bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „…also der Mensch interessiert mich nicht, wenn ich das so hart sagen darf.“. Auch das Zitat, „Culture eats strategy for breakfast“, das dem Management-Guru Peter Drucker zugeschrieben wird, verweist auf die selbe (vom einzelnen) unabhängige Sicht auf Organisation.

Organisationsklugheit kann sich also nur auf Organisationskultur als Träger der organisationalen Intelligenz, Weisheit oder Klugheit beziehen, die die mit ihr verbundenen Menschen über Regeln, Strukturen und Muster lenkt, leitet oder zumindest maßgeblich beeinflusst.

Spricht man über Moderation/Facilitation und Organisationsberatung stellt sich jetzt natürlich die Frage, was das Gesagte bedeutet, was daraus für die Praxis abgeleitet werden kann oder muss. Ich möchte dazu 3 pragmatische Axiome anbieten, um die Nutzung der „Organisationsklugheit“ zu nutzen und zu fördern.

3 Gebote für kluge Moderation 

1. Gebot: Achte auf Pleiten, Pech und Pannen!

Für jedes Change-Projekt gibt es einen Anlass und ein Ziel und meist auch eine – mehr oder weniger klare – Vorstellung davon, wie die angestrebte Veränderung erreicht werden soll. Egal an welcher Stelle des Projektes Unterstützung angefragt wird und, ob es um Prozessbegleitung oder punktuelle Unterstützung, etwa zur Workshop- oder Großgruppen-Moderation geht, ist es wesentlich, die Aspekte Anlass und Ziel(e) sowie die Vorgeschichte möglichst konkret zu beleuchten, um mit den eigenen Überlegungen nicht „auf Sand zu bauen“. Wichtig ist dabei zu erfahren, zu welchen unerwarteten Erschwernissen, Schwierigkeiten, Problemen es im laufenden Vorhaben oder in früheren (vielleicht ähnlichen) Projekte kam oder das Ziel verfehlt wurde. Vielleicht ist das eine oder andere (ähnliche) Projekt versandet, wurde aufgegeben oder ist in der Schwebe…

Welche Ähnlichkeiten, welche Strukturen, welche Muster sind erkennbar? Was kann man daraus für das geplante Vorhaben lernen? Welche Schlüsse kann man daraus ziehen, welche Arbeitshypothesen bilden?

2. Gebot: Beachte die informelle Organisation!

In Anlehnung an Paul Watzlawick’s drittes Axiom „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den ersteren bestimmt.“ könnte man formulieren: Jede Organisation hat eine formale und eine informelle Organisation, wobei letztere erstere bestimmt.“ Auch wenn uns der Zeitgeist etwas anderes suggeriert, nicht alles ist vorhersehbar, mechanistisch regelbar, berechenbar. Ganz im Gegenteil. Ohne die „Klugheit des Systems“, würde keine Organisation funktionieren. Ohne Mitdenken, kritisches Hinterfragen, Eigeninitiative , ohne Bereitschaft zur Improvisation, ohne (inoffizielle) Regeln, Muster, geronnene Erfahrung, ohne „unbewusstes Wissen“, läuft nichts.

Für organisationale Veränderungsvorhaben und damit für systemische Organisationsberatung, Changemanagement, Moderation und Facilitation bedeutet dies, dass es für die Planung, Konzeption und Begleitung die informelle Organisation im Blick behalten muss. Was wird in der Organisation oder Organisationseinheit „schon immer so“ gemacht? Welche verdeckten Gewohnheiten, Gepflogenheiten, Erwartungen… sind jetzt relevant?

3. Gebot: Beziehe die Menschen frühzeitig ein!

Sehen Menschen sich von Einschränkungen bedroht, befürchten sie, ihre Entscheidungs- oder Handlungsfreiheit zu verlieren, entsteht „Reaktanz“, eine Abwehrreaktion, um die (vermeintlich) verlorene Freiheit wiederherzustellen. Das kann dazu führen, dass Vorgaben nicht eingehalten, Regelung umgangen, Anweisungen ignoriert werden und Veränderungsvorhaben scheitern. Es ist dabei unerheblich, ob die Bedrohung real ist oder reine Spekulation. Wenn sie Angst auslöst entsteht möglicherweise (unbewusst) Ablehnung und Widerstand.

Bei Chanceprojekten gilt es daher frühzeitig Gerüchten vorzubeugen, Schlüsselpersonen und „informelle Führer“ (Stichwort Informelle Organisation) einzubeziehen sowie offen und umfassend zu kommunizieren. um einerseits ganz im Sinne der „Einwandvorwegnahme“ unnötige Bedenken und Ängste zu vermeiden und andererseits zur Teilnahme und Unterstützung einzuladen.

Klug fragen  

Jede Prozessberatung, Prozessbegleitung, jede Moderationsaufgabe beginnt mit der Klärung dessen, worum es konkret geht, mit der Auftragsklärung. Was hier übersehen wird, rächt sich meist im Prozessverlauf. Was sollte also im Vorfeld geklärt werden,  welche Fragen könnte man stellen? Hier exemplarisch einige Fragen für eine kluge Auftragsklärung:

︎ Was ist das Thema?

︎ Was konkret soll erreicht werden? Konkret wozu?

︎ Wieso ausgerechnet jetzt?

︎ Soll das Vorhaben geplant und begleitet werden oder ist punktuelle Unterstützung gefragt?

︎ Was haben sie bereits initiiert? In welchem Stadium befindet sich das Projekt ist es noch am Anfang oder am Laufen oder eher festgefahren oder „bei Licht betrachtet“, im Grunde bereits gescheitert?

︎ Ist das der erste Versuch dieses Ziel zu erreichen? Was wurde gegebenenfalls schon getan? …mit welchem Resultat?

︎ Gab es schon ähnliche Vorhaben? Wie sind diese gelaufen? Gab es Erfolge, welche? Gab es Misserfolg, in welcher Hinsicht?

︎ Was ist Ihre Erklärung dafür, wieso das nicht so funktioniert hat, wie sie sich das gedacht hatten?

︎ Was ist jetzt die konkrete Erwartung an Begleitung / Moderation / Facilitation?

Fazit

Organisationen sind nicht klug, Organisationen sind Organisationen und jede Organisation ist (auch) ein soziales System mit Akteuren, Regeln und Mustern, mit spezifischen Bereichs- und Team-Kulturen, mit einer einzigartigen Führungskultur, Fehlerkultur, Konfliktkultur… Klug kann allein das Management sein, das zusammen mit klugen Beratern, Moderatoren und Facilitator, Wandel so plant und begleitet, dass Innovation und Wandel leicht(er) möglich wird und Change-Projekte gelingen.

︎ Siehe auch: Systemische Moderation

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Quellenhinweise

︎ Brehm, Jack W.: A Theory of Psychological Reactance, Verlag Academic Press, New York 1966

︎ Luhmann, Niklas: Texte zur Kunst (Ausgabe 1 (4), Köln 1991

︎ Pieper, Josef: Traktat über die Klugheit, Verlag Jakob Hegner, Leipzig 1937

︎ Seifert, Josef W.: SixSteps Facilitation, moderatio-books, Pörnbach 2025

︎ Titelbild: iStock

PS: Eine Anmerkung zum Gendern von Gerald Ehegartner

© MODERATIO 2026

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Für die Moderation von Meetings, Workshops und Großgruppen, gibt es eine Reihe von Ablaufmodellen und Verfahrensvorschlägen, Moderations-, Kommunikations- und Kreativitätstechniken sowie unterschiedliche Settings. Ich habe den Versuch gewagt, die wesentlichen Inhalte zu ordnen und in ein Modell zu gießen, das ich mit „Kern-Schalen-Modell der Moderation“ benannt habe.

In diesem Modell liegen um den Kern, die Designs, Methoden, Techniken und Settings für professionelle Moderation/Facilitation, wie dies die Illustration unten zeigt. Ich habe die einzelnen Elemente hier kurz skizziert. Die ausführliche Darstellung des Modells und der einzelnen Dimensionen finden sich in meinem Buch „SixSteps Facilitation: Designs, Methoden, Settings für professionelle Moderation“.

Abb.: Das „Kern-Schalen-Modell der Moderation“

Der Kern

Moderation beziehungsweise Facilitation fußt im Kern auf der Überzeugung, dass förderliches Miteinander nur durch Kooperation möglich ist. Dies schließt gesunde Konkurrenz, den Wettstreit um den richtigen Weg, die passende Strategie, die beste Lösung für ein Problem, mit ein. Nicht gewollt und nicht förderlich ist, was ich unter dem Titel „Die Überheblichkeitsfalle“ beschrieben habe. Ein Wettbewerb der Eitelkeiten torpediert jede Chance auf ein konstruktives Kommunikations- und Kooperationsklima.

Ein „Ich bin schlauer, größer, schöner, besser…“ nimmt anderen „die Luft zum Atmen“ und der Moderation die Energie. Destruktive Konkurrenz gilt es zu verhindern, zu kanalisieren und zu dezimieren.

SixSteps

Die Idee: Ausgehen von der Annahme, dass sich jede Moderation in 6 Schritte einteilen lässt, kann der Moderationszyklus (erstmals veröffentlich 1987, in meinem Buch „Visualisieren Präsentieren Moderieren“) als „Meta-Modell der Moderation“ dienen. Alle gängigen ModerationsDesigns – von Appreciative Inquiry bis Zukunftswerkstatt – lassen sich damit leichter denken, planen und realisieren.

Designs

Grob vereinfacht könnte man sagen, dass es bei der Planung und Durchführung einer Moderation immer um die Beantwortung der Frage geht: Wie gestalte ich den Anfang, wie den Schluss und wie das Dazwischen? Zur Beantwortung ist es entscheidend, von Anlass und Zielsetzung aus zu denken und sich für das passendste Design zu entscheiden, das dann zielgerichtet angepasst werden kann oder muss.

Die Ordnung nach den sechs Schritten des Moderationszyklus dient dabei als Basisstruktur aber auch Ideengeber und Anregung
für eigene Designs.

Beispiel „BarCamp“

Methoden

Innerhalb jedes Moderationsablaufs oder ModerationsDesigns, werden Moderationsmethoden benötigt. Diese reichen in den einzelnen Phasen von  der klassischen Arbeit mit Karten oder Post-it’s, über geeignete „Icebreaker“, hilfreiche, aufgabenspezifische „Visual Guides“ bis hin zum Arbeiten in selbstorganisierten Arbeitsgruppen.

Techniken

Moderation kann nur in einem positiv-konstruktiven Kommunikationsmilieu gelingen, das Motto muss lauten: Kooperation vor Konkurrenz! Dieses zu fordern und zu fördern ist erste Moderatorenpflicht. Die Kommunikations-„werkzeuge“ dafür reichen von Aktiv Zuhören bis Zirkulär Fragen. Eine wohlwollende, nährende Grundhaltung ist dabei das eine, profunde Kommunikationstechniken das andere. Beides sollte man/frau für professionelle Moderation im Gepäck haben.

Settings

Wer trifft sich wann mit wem, wo und konkret wozu? Moderierte Treffen finden in Präsenz, Online oder Hybrid statt. Jedes ModerationsSetting hat dabei ganz spezielle Anforderungen, die man schon bei der Planung und Vorbereitung fest im Blick haben muss.

In der Hoffnung, dass die angebotene (Ein-)Ordnung der gängigen Strukturierungs-angebote hilfreich ist, verweise ich gerne noch einmal auf die ausführliche Darstellung in meinem Buch „SixSteps Facilitation: Designs, Methoden, Settings für professionelle Moderation“ und verbleibe ich mit kollegialen Grüßen,

Ihr/Euer/Dein

Josef W. Seifert

Quelle: Josef W. Seifert „SixSteps Facilitation – Designs, Methoden, Settings für professionelle Moderation“, moderatio books 2025

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Darüber, dass KI kein bloßer Hype, sondern ein tiefgreifender technologischer Wandel ist, dürfte Einigkeit bestehen. Darüber, dass dies einen tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandel mit sich bringen wird, auch. Es fallen Tätigkeitsbereiche für Menschen weg. Ganze Berufe werden verschwinden. Für Moderation stellt sich die Frage, wie sich der Beruf des Moderators oder Facilitators verändern wird.

Was mit KI oder Künstliche Intelligenz bezeichnet wird, ist zwar nichts weiter als „Rechnerleistung pur“ und bedeutet, dass abhängig von den eingegebenen Daten und deren Qualität, Daten in Millisekunden, in gewünschter Form kombiniert und zur Verfügung gestellt werden können, dass man den Eindruck bekommen kann, dass der Computer „intelligent“ sei. Alle Tätigkeiten, die festen Regeln unterliegen, die man „nur“ zu kennen braucht, kann KI schneller und oft auch besser. Der elektronische Verkaufsberater, Steuerberater, Rechtsanwalt… sind längt keine Utopie mehr.

Was KI (schon) kann

Was TV- und Veranstaltungs-Moderation angeht, so kann KI bereits virtuelle Moderatoren, wie etwa „Tony“ erstellen, die Texte präsentieren, in Sprache umwandeln und visuelle Darstellungen generieren. Diese virtuellen Moderatoren können für Online-Veranstaltungen genutzt werden. Sie können sogar direkt mit dem Publikum interagieren.

Auch in der Businessmoderation wird KI bereits genutzt. Sie bietet vielfältige Möglichkeiten zur Unterstützung bei Online-Treffen sowie Präsenz-Meetings und Workshops und dies in allen drei Prozessphasen: Planung, Durchführung und Nachbereitung, dazu gehören:

Planung und Vorbereitung

• Auswertung von Zahlen, Daten, Fakten
• Auswertung von Vorab-Interviews
• Aufbereitung von Informationsmaterial
• Erstellung von Präsentationen
• Skizzieren von Visual Guides

Durchführung

• Visualisierung
• Einstiegsabfragen
• Unterstützung bei der Themensammlung
• Thematische Zuordnung von Nennungen
• Bewertung und Priorisierung von Themen
• Bearbeitungsmethoden: Analyse, Kreativität…
• Maßnahmenplanung
• Abschlussabfragen

Nachbereitung

• Analyse und Strukturierung von Ergebnissen
• Erstellung von Zusammenfassungen, Protokollen und Berichten

Was KI (noch) nicht kann

Der aktuelle Stand der KI-Forschung ergibt, dass moderne KI-Systeme beeindruckende Fortschritte etwa hinsichtlich Sprachverarbeitung und Bilderkennung sowie Visualisierung gemacht haben, es gibt jedoch klare Grenzen. Grundsätzlich muss die Akzeptanz der Einbindung von KI-Systemen, durch die Teilnehmer sichergestellt sein. Datenschutz und der verantwortungsvolle Umgang mit Teilnehmerinformationen müssen gewährleistet sein. Auf dieser Basis kann der geübte Einsatz von KI-Tools die Moderation bereichern, die Moderatoren punktuell entlasten, die Ergebnisse verbessern. Dabei darf nicht aus dem Blick geraten, dass KI lediglich ein IT-Tool ist.

• KI kann den Sinn und Zweck einer Moderation nicht definieren.
• KI kann nicht eigenständig Ziele klären.
• KI kann Daten analysieren, aber sie besitzt kein eigenes Verständnis davon.
• KI kann Entscheidungsprozesse unterstützen, ihre Schlussfolgerungen beruhen jedoch auf Algorithmen, nicht auf intuitivem Denken.
• KI kann (Lern-)prozesse optimieren, dies aber nur im Rahmen der eingegebenen Daten und deren Qualität.
• KI hat weder Intuition noch Empathie.

Insgesamt zeigt sich, dass KI ein vielversprechendes Werkzeug zur Unterstützung der SixSteps-Workshop-Moderation ist, das die menschliche Expertise ergänzt, aber nicht vollständig ersetzt.

Heute ist nicht alle Tage…

Denkt man nun an die Kombinationsmöglichkeiten von KI und Robotik (neben den bekannten Unternehmen, wie Boston Dynamics oder Brett Adcock Figure oder Tesla, gibt es noch andere, von denen man bisher kaum gehört hat. Aus China kommt Unitree Robotics, auch Honda (Japan) ist vorne dabei), sowie Holographie (MixedReality, Microsoft HoloLens …), entstehen beeindruckende Artefakte. Künstliche Menschen, auf die Madame Tussauds vermutlich neidisch wäre. Diese „künstlichen Menschen“ sind dann optisch, realen Menschen zum verwechseln  ähnlich. Sie könn(t)en als Dummies oder Doubles nicht nur Online mit Menschen interagieren, sondern auch in realen Treffen. Was die Moderation von Meetings, Workshops und Großgruppen angeht, ist ein KI-Moderator also eine durchaus reale Utopie.

Fazit

Schließt man sich dem Physiker und Informatiker Emerson Pugh an, der sagt: „Wenn unser Gehirn so simpel wäre, dass wir es verstehen könnten, wären wir so simpel, dass wir es nicht könnten.“, ist die Vorstellung, dass KI jemals den Moderator ganz ersetzen kann, naiv. Der Co-Facilitator hingegen klopft schon an die Tür. KI kann heute bereits prozessbegleitend mitschreiben und morgen auch (mit)visualisieren. KI kann inhaltlich „mitdenken“ und unterstützen. KI bietet schon heute leistungsfähige Tools, die es für Online-Konferenzen, Workshops und Großgruppen zu nutzen gilt. 

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PS: Eine Anmerkung zum Gendern von Gerald Ehegartner

Bild pixabay / geralt

© MODERATIO 2025

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Zur besseren Lesbarkeit wird in diesem Text das generische Maskulinum verwendet. Die verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich – sofern nicht anders kenntlich gemacht – auf alle Geschlechter.

Fühlt sich jemand ungerecht behandelt, alleingelassen, betrogen, „verraten und verkauft“, kann es schon mal vorkommen, dass das Gegenüber als Ratte bezeichnet wird. Ganz abgesehen davon, dass man damit sicherlich einer Ratte nicht gerecht wird, wird man es dem Gegenüber ganz bestimmt auch nicht. Aber, wie dem auch sei, wird in einer Moderation deutlich, dass eine Beziehung in diesem „Zustand“ ist und Teilnehmer nicht, nicht mehr oder derzeit so gar nicht „miteinander können“, stellt sich unweigerlich die Frage, ob eine sachliche Arbeit sinnvoll oder überhaupt möglich ist. Denn, folgt man Paul Watzlawick’s zweitem Axiom, ist es so, dass jede Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt hat, wobei Letzterer den Ersten bestimmt. Ganz pragmatisch könnte man auch sagen: Stimmt die Beziehung, ist in der Sache (fast) alles möglich, stimmt die Beziehung nicht, ist in der Sache (fast) nichts möglich.

Ausgehend vom Gesagten, ist in der Moderation – im Fall offensichtlicher Beziehungsstörungen – ein Überhören, Übersehen, Übergehen keine Option. Die Folge wären Scheindiskussionen um den sprichwörtlichen Bart des Kaisers und letztlich, nicht tragfähige Beschlüsse.

Stimmt die Beziehung, ist in der Sache (fast) alles möglich, stimmt die Beziehung nicht, ist in der Sache (fast) nichts möglich.

Das Klärungsgespräch

Was also tun? Da ist – um es mit Uli Stein zu sagen: Guter Ratt immer teuer. Aber, Scherz beiseite: Niemand der einigermaßen bei Verstand ist, baut sein Haus auf Sand. Anders ausgedrückt: Ohne tragfähige Beziehungen ist in der Sache nichts besprechbar, nichts verhandelbar, nichts erreichbar. Der Ausweg: Das Klärungsgespräch.

Man kann in dieser Situation nur den Stier bei den Hörnern packen oder, um im Bild zu bleiben, die Ratte am Schwanz, und ein klärendes Gespräch mit den Verantwortlichen führen. Sinn und Zweck ist die Klärung des Umgangs mit der gegebenen Situation. Am Ende muss klar sein, wie mit der Situation umgegangen werden soll.

Der Moderator schlägt eine Pause vor und bittet den/die für das Team und/oder die Veranstaltung Verantwortlichen um ein Gespräch. Dieses hat folgenden Aufbau:

1. Beobachtung: Was habe ich beobachtet?
2. Folge: Wozu wird das (vermutlich) führen?
3. Konsequenz: Was machen wir?

Beobachtung: Man schildert, die beobachteten Symptome, wie etwa ungewöhnlich heftige oder gar aggressiv wirkende Beiträge, verbale Angriffe, Beleidigungen, Aussagen „unter der Gürtellinie“… keine Vermutungen, lediglich Beobachtungen.

Folge: Im zweiten Schritt geht es darum zu verdeutlichen, wozu das vermutlich führen wird: Wir werden keine konstruktive Arbeitsatmosphäre erreichen können, wir werden vermutlich Scheindiskussionen haben. Das Ende vom Lied werden unbrauchbare Ergebnisse und wenig tragfähige Vereinbarungen sein.

Konsequenz: Schlussendlich bleibt die Frage: Was möchten Sie tun? Denkbar wäre es, das Gesprächsklima – mit einer geeigneten Meta-Kommunikations-Methode – zum Thema zu machen und Kommunikationsregeln zu vereinbaren. Denkbar wäre auch ein Break, also ein „diplomatisches Ende“ der Veranstaltung. Eher wenig erfolgversprechend wäre der spontane Versuch der Konfliktlärung mittels Konfliktmoderation. Wer Letzteres versucht folgt der Regel: Nimm zwei Schritt auf einmal und fall auf’s Maul.

Stufenweise intervenieren

Überhören, Übersehen, Übergehen sind in schwierigen Moderationssituationen, wie bereits gesagt, keine Option. Wenn alle Stricke reißen, wird ein Klärungsgespräch helfen. Dieses Pausengespräch ist aber der ultimative Schritt, um eine schwierig(st)e Moderationssituation aufzulösen, nicht der Erste. Die Intervention geschieht stufenweise, in folgenden 4 Schritten. Den ersten Schritt macht der Moderator eigenverantwortlich, das gehört zum Moderationshandwerk. Die Schritte 2 bis 4 bedürfen der Unterstützung durch den Auftraggeber.

1. Das Gespräch straff moderieren
2. Break und Klärungsgespräch
3. Expliziter Veranstaltungspart mit Meta-Kommunikation
4. Abbruch, Runde beenden oder verkürzen

Sporty Facilitating

Wenn die Beziehungsebene angespannt ist, kann es helfen, straff zu arbeiten. Je weniger „Luft“ für Nebenkriegsschauplätze ist, desto zielgerichteter kann der Moderationsprozess ablaufen, die Aufmerksamkeit wird auf die Sache fokussiert. Um ein Gespräch straff zu leiten, können folgende Techniken hilfreich sein:

1. Klare Ziele definieren und das für jeden Tagesordnungspunkt, für jedes Thema.
2. Durch Aktives Zuhören das Gespräch fokussiert halten.
3. Sachlich bleiben, und emotionale Beiträge auf die sachliche Ebene „übersetzen“.
4. Paraphrasieren und zusammenfassen, um den Gesprächsverlauf zu strukturieren und auf die jeweiligen Kernpunkte zu konzentrieren.
5. Die Teilnehmer immer wieder auf die Fragestellungen fokussieren und Abweichler „einfangen“.
6. Stille Teilnehmer einbeziehen und dominante Teilnehmer bremsen.
7. Konsequent Visualisierung nutzen, und (Zwischen-)Ergebnisse festhalten.
8. Öfter kurze Pausen einlegen und dem erhöhten Gesprächsbedürfnis Rechnung tragen.
9. Beiträge gezielt auf ihren Bezug zum jeweiligen Thema hinterfragen.
10. Lösungsorientiert vorgehen und immer wieder auf das jeweilige Ziel hinweisen.

Diese Techniken helfen dabei, ein Gespräch effizient und zielgerichtet zu managen und „überbordende Beiträge“ zu versachlichen.

Expliziter Veranstaltungspart mit Meta-Kommunikation

Reicht das skizzierte „sporty-facilitating“ nicht aus, um eine sachliche Arbeit sicherzustellen, sollte das Miteinander explizit zum Thema gemacht werden. Nach einer Abstimmung mit dem/den Verantwortlichen ist dafür ein Veranstaltungsteil zur Meta-Kommunikation, also zur „Kommunikation über die Kommunikation“ zweckmäßig.

Abbruch, Runde beenden oder verkürzen

Erscheint seitens der Verantwortlichen eine Besprechung der gegebenen Situation aktuell nicht angebracht oder ist sie nicht erwünscht, bleibt nur die Veranstaltung zu beenden. Die Begründung kann offen sein, indem der Konflikt thematisiert wird. Vielleicht wird auch eine Konfliktmoderation angekündigt, oder die Begründung ist „diplomatisch“, um Zeit für die Planung des weiteren Vorgehens zu gewinnen…

Fazit

Je konstruktiver, ja wohlwollender die Kommunikation in einer moderierten Veranstaltung gestaltet werden kann, desto angenehmer ist das Miteinander und desto mehr darf auf die Tragfähigkeit der Ergebnisse vertraut werden. Selten aber doch gibt es den Fall, dass in der Sekunde kein gedeihliches Miteinander erreicht werden kann, dann gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Vielleicht ist dann ja am Ende der Veranstaltung der Moderator die Ratte, allerdings mit anderem Sinngehalt. Folgt man aktuellen Studien, so ist sie Meister der Überlebenskunst und Anpassungsfähigkeit, mit hoher sozialer Intelligenz und Kompetenz.

Gutes Gelingen für das Meistern auch schwierig(st)er Moderationssituationen
wünscht Ihnen/Euch/Dir,

Josef W. Seifert

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© Josef W. Seifert – „PapierBlog“ – moderatio books 2025

Der Beitrag Diese Ratte… erschien zuerst auf MODERATIO.

Mit einem Meeting ist es, wie mit einer Straße. Wer den Auftrag hat, eine Straße zu bauen, sollte wissen, wohin… Anders ausgedrückt, wenn man für ein Meeting keine klare Zielsetzung hat, ist die zielgerichtete Moderation des Meetings schlicht nicht möglich. Um im Bild zu bleiben, könnte man sagen: „Straße“ ist kein Ziel, sondern ein Thema. Auch „Straße bauen“ ist kein Ziel, sondern das Vorhaben. Ein Ziel ist, was man am Ende hat, beziehungsweise haben möchte. Hier also „die gebaute Straße von A nach B“. Man könnte in diesem Fall – in Anlehnung an den chinesischen Philosophen Konfuzius – sagen: Der Weg ist das Ziel!

Anmerkung: Zur besseren Lesbarkeit wird in diesem Text das generische Maskulinum verwendet. Die verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich – sofern nicht anders kenntlich gemacht – auf alle Geschlechter.

Wer den Auftrag hat, eine Straße zu bauen, sollte wissen, wohin…

Was Meetings angeht, so braucht jedes Meeting ein konkretes Ziel und jeder Tagesordnungspunkt ebenso. Auch Redebeiträge können mit der Frage nach dem jeweiligen Ziel, das damit erreicht werden soll, in den Kommunikationsprozess eingeordnet werden.

Meeting: Ein Meeting hat, wie bereits skizziert, ein (messbares) Ziel. Die Arbeitsfrage lautet: Was haben wir, am Ende des Meetings? Einige Beispiele:

• Wir haben uns zum aktuellen Stand unserer Arbeitspakete ausgetauscht. Jeder hat alle aktuellen Informationen.
• Wir haben uns für einen Anbieter entschieden, mit dem wir die neue Datenbank realisieren werden.
• Wir wissen, wie wir uns dem Thema KI nähern werden. Erste Schritte sind geplant.
• Wir haben einen Überblick, über die Programm-Planung für das neue Jahr.
• Wir haben alle Themen der jeweiligen Zielsetzung gemäß abgeschlossen.

Tagesordnungspunkt (TOP): Jedes Thema, das zur Besprechung eingebracht wird, braucht – auf einer, dem Gesamtziel untergeordneten Ebene – ebenfalls ein Ziel. Einige Beispiele:

• Ich kenne als Inhaber der Rolle …, Eure Meinung zur anstehenden Entscheidung.
• Ich habe Euch über den aktuellen Stand zu … informiert. Es sind keine Fragen offen geblieben.
• Wir haben entschieden, ob wir auf der nächsten Fachmesse einen Stand haben werden.

Redebeitrag: Ist ein Redebeitrag nicht unmissverständlich „zum Thema“ oder ist nicht erkennbar, was der Sprecher damit bezweckt, muss das Ziel geklärt werden. Ein Beispiel:

• Ich kann das grad nicht einordnen. Wieso sagst Du das jetzt? Was konkret möchtest Du klären?

Sowohl das Gesamtziel als auch die einzelnen TOP-Ziele müssen vorab, spätestens aber zu Beginn des Meetings, definiert werden. Werden die – innerhalb der Gesamtzielsetzung – zu bearbeitenden Themen, erst im Meeting gesammelt, muss nach dem Sammeln, entweder vor der Priorisierung der Themen, spätestens aber vor Bearbeitung des jeweiligen Themas das Ziel benannt oder definiert werden.

Ein Abgleiten in Exkurse, ein schleichender Themenwechsel, Selbstdarstellung und Scheindiskussionen, können so sehr gut „eingefangen“ werden.

By the way: Wenn es für eine sinnvolle Bearbeitung eines Tagesordnungspunktes notwendig ist, dass die Teilnehmer „im Thema“ sind, kann es erforderlich sein, vorab Informationen zu verteilen. Dabei ist es allerdings meist so, dass nicht alle Anwesenden dieses Material durcharbeiten konnten. Es kann also sinnvoll sein, eine „Infopause“ einzuplanen, in der die Teilnehmer sich (vielleicht in Zweiergruppen) zum jeweiligen Thema „schlau machen“ können.

Fazit: Das konsequente Arbeiten mit Zielen, strafft ein Meeting und erhöht den Nutzen immens. Zudem ermöglichen Ziele am Ende des Meetings einen kurzen Check, ob der jeweilige Weg auch zum intendierten Ziel geführt hat.

jws

Das Buch zum Thema: „Besprechungen erfolgreich moderieren“

© MODERATIO 2025

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Gedankensplitter zum Jahreswechsel, von Josef W. Seifert –

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