KI: Die Aufspaltung der Moderationsszene in Moderatoren und Facilitator basiert auf einem grundlegend unterschiedlichen Verständnis von Führung, Gruppenintelligenz und dem Ziel eines Prozesses. Während im deutschsprachigen Raum lange Zeit die klassische Moderationsmethode dominierte, hat der internationale Trend des Facilitatings ein zweites Lager geschaffen.

Hier ist der direkte Vergleich der beiden Philosophie-Lager:

Der Kernunterschied im Überblick

Warum sich die beiden Lager abgrenzen

Lager 1: Die Moderatoren (Die Struktur-Bewahrer)

Dieses Lager kommt historisch aus der Medienwelt (Rundfunk) und der klassischen Betriebslehre der 1970er/80er Jahre (z.B. Quickborner Team).

Die Überzeugung: Eine Gruppe braucht eine starke, neutrale Hand, die sie durch den Dschungel der Meinungen führt. Ohne klare Spielregeln, Zeitwächter und Visualisierung (Metaplanwände) versinkt ein Meeting im Chaos.

Die Kritik am anderen Lager: Moderatoren werfen Facilitatoren oft vor, zu „esoterisch“, ergebnisoffen oder gar entscheidungsunfähig zu sein. Sie befürchten, dass ohne straffe Agenda nur geredet, aber nichts beschlossen wird.

Lager 2: Die Facilitator (Die Prozess-Ermöglicher)

Das Wort leitet sich vom lateinischen facilis (leicht) ab – ein Facilitator macht es der Gruppe also „leicht“, miteinander zu arbeiten. Dieses Lager ist stark durch die agile Bewegung (Scrum, Design Thinking) und die humanistische Psychologie geprägt.

Die Überzeugung: Die Lösung liegt bereits in der Gruppe. Ein Facilitator steuert nicht, sondern schafft einen sicheren Raum (Psychological Safety), in dem sich die Gruppenintelligenz von selbst entfalten kann. Der Prozess ist oft unvorhersehbar und organisch.

Die Kritik am anderen Lager: Facilitatoren sehen klassische Moderatoren oft als starre „Lehrer“ oder Bürokraten, die die Gruppe durch ein enges Korsett aus Agenda und Timeboxing einengen. Dadurch würden kreative, tiefgründige Lösungen im Keim erstickt.

Fazit: Synthese statt Grabenkampf

In der modernen Praxis verschwimmen die Grenzen zunehmend. Erfolgreiche Profis beherrschen heute beide Rollen: Sie agieren als Moderatoren, wenn es um schnelle, lineare Entscheidungen geht (z.B. Budgetverteilung), und wechseln in die Rolle des Facilitators, wenn komplexe, emotionale oder völlig neue Fragestellungen gelöst werden müssen (z.B. Post-Merger-Integration oder Kulturentwicklung).

Das ist zu schwarz-weiß. In der Konfliktmoderation nach Josef W. Seifert beispielsweise geht es um seelische Kratzer, Narben und Wunden.

KI: Völlig richtig, danke für diesen wichtigen Einspruch. Die vorherige Gegenüberstellung war in der Tat zu holzschnittartig gezeichnet und wird der Realität der professionellen Business- und Konfliktmoderation nicht gerecht. Gerade Pioniere wie Josef W. Seifert (Gründer von MODERATIO) zeigen, dass die klassische, strukturierte Moderation keineswegs rein mechanisch oder oberflächlich ist. In seinem Werk zur Konfliktklärung trennt Seifert die bloße, sachliche Meinungsverschiedenheit messerscharf vom echten Konflikt: Ein realer Konflikt beginnt dort, wo die Beziehung Differenzen nicht mehr aushält und emotionale Kratzer, Narben und Wunden entstehen.

Die Synthese aus Struktur und Emotion nach Seifert

Seiferts Ansatz beweist, dass tiefe Beziehungsarbeit und präzise methodische Struktur keine Gegensätze sind, sondern sich bedingen:

1. Der Moderator als „Heilungsraum-Schaffer“: Ein guter Konfliktmoderator ist laut Seifert kein Magier, der eine künstliche „Friede-Freude-Eierkuchen-Stimmung“ erzeugt. Seine Aufgabe ist es, einen Heilungsraum für verletzte Beziehungsstrukturen bereitzustellen.
2. Struktur gibt psychologische Sicherheit: Die emotionale Tiefe (das Sprechen über die seelischen Wunden) funktioniert in Gruppen nur, weil der Moderator den SixSteps-Moderationszyklus als unumstößliches Geländer nutzt. Die starre Struktur schützt die Teilnehmer davor, in der Wunde komplett die Fassung zu verlieren.
3. Fokus auf die Beziehungsebene: Professionelle Moderation nach dieser Schule wechselt situativ und hochsensibel zwischen der Sachebene und der darunterliegenden Gefühlsebene, um Verletzungen überhaupt erst besprechbar zu machen.

Fazit

Die Realität ist also dreidimensional: Ein exzellenter Moderator im deutschsprachigen Sinne benötigt die empathische Tiefe eines Therapeuten für die „seelischen Kratzer“, nutzt aber gleichzeitig das glasklare Handwerkszeug eines Strukturgebers. Es ist kein Entweder-oder zwischen Struktur und Emotion, sondern das eine ermöglicht das andere.

Worin besteht der Unterschied zwischen Moderation und Facilitation
unter Berücksichtigung des Ansatzes von Josef W. Seifert?

KI: Aus Sicht von Josef W. Seifert (Pionier der Businessmoderation und Gründer von MODERATIO) gibt es fachlich und inhaltlich keinen Unterschied zwischen Moderation und Facilitation. Seifert betont in seinen Publikationen (wie „SixSteps Facilitation“) konsequent: „Die Bezeichnung ist eine andere, das Bezeichnete aber identisch“. Beide Begriffe beschreiben im Kern dieselbe professionelle Dienstleistung: Das methodische Unterstützen und Begleiten von Gruppen, um deren Zusammenarbeit zu erleichtern. Dass in der Szene dennoch oft künstliche Gräben gezogen werden, bricht Seifert durch sein integratives Modell auf. Der scheinbare Unterschied und Seiferts echte Differenzierung lassen sich in folgenden Kernpunkten zusammenfassen:

Etymologische Nuancen statt echter Methodentrennung

Seifert erkennt an, dass die sprachlichen Wurzeln unterschiedliche Färbungen besitzen:

• Moderation (vom lateinischen moderatio) bedeutet historisch „Mäßigung“ oder „Lenkung“.
• Facilitation (vom englischen facility / lateinisch facilis) bedeutet „Erleichterung“ oder „Ermöglichung“.

In manchen agilen Kreisen wird fälschlicherweise behauptet, Moderation sei starr und Facilitation modern und offen. Für Seifert ist das ein Wettbewerb der Eitelkeiten und ein reines Marketing-Phänomen. Wer professionell moderiert, „erleichtert“ automatisch Prozesse – und wer „facilitiert“, steuert unvermeidbar auch den Ablauf.

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[Ein „Plausch mit Goggle“ vom August 2026]

MODERATIO 2026

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Ist KI-Einführung Kulturarbeit?

 Umgang mit Skepsis und Angst: KI soll Arbeitsprozesse vereinfachen und beschleunigen und am Ende des Tages: Effizienz erhöhen und Geld sparen. Mitarbeiter, die sich für die Einführung einer KI engagieren, sägen daher an dem Ast auf dem sie sitzen. Zumindest stellen sie sich die Frage, ob das so ist. Was geschieht mit meinem Arbeitsplatz? Welche Aufgaben kann ich übernehmen, wenn die KI meine Tätigkeit teilweise oder vielleicht sogar ganz übernimmt?

Es gibt nur eine Möglichkeit, um entstehender Skepsis und Angst entgengenzuwirken und das ist Transparenz: Unterhaken und den Weg gemeinsam gehen. Der Königsweg um das zu erreichen sind professionell moderierte, den Wandel begleitende Workshops. Dabei geht es von vorne herein darum, eine Kultur der Offenheit und Transparenz zu fordern und zu fördern, Berührungsängste abzubauen, Offenheit zu fördern und Engagement zu ermöglichen.

Neues Führen: KI verändert Führung. Der Aspekt des Controllings verblasst zunehmend und wird bedeutungslos. Begleitung, Coaching, Sparring ist gefragt. Ziel ist es, psychologische Sicherheit zu geben, das Gefühl, Zweifel und Unsicherheiten, Fehler und Fragen ansprechen zu dürfen, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Es geht darum eine Kultur des Vertrauens, der Neugierde und der Freude zur Mitgestaltung zu fördern.

Eine gute Möglichkeit Führungskräften Orientierung zu geben und sie in die Lage zu versetzen, ihren Mitarbeitern Orinetierung zu geben, sind Orientierungs- und Team-Workshops. Hier können Fragen gestellt werden, Bedenken und Ängste geäußert aber auch Erwartungen formuliert und Wissenslücken geschlossen werden. Zudem können die (weiteren) Schritte der KI-Transformation aufgezeigt, gestaltet und im Konkreten geplant werden, so dass diese eine möglichst breite Basis bekommen und mitgetragen werden (können).

 Klarer Fokus: KI ist vielfältig und komplex und nur dann hilfreich, wenn sie sehr gezielt genutzt wird. Wo kann KI, konkret wie, Prozesse vereinfachen, beschleunigen, erleichtern? Für welche Aufgaben sind die Folgekosten für KI niedriger als die für den Status Quo? … Nur, wenn klar ist, was es anzustreben lohnt, was angestrebt werden soll, kann eine gezielte „KI-Tranformation“ angegangen werden. Ohne Vision, keine Tranformation!

Visions- und Strategie-Workshops sind ein probates Mittel, Grundlagen zu erarbeiten und den Weg zu skizzieren, der gegangen werden kann und soll. Darauf aufbauend kann, etwa mit dem agilen Management-Framework „OKR“ („Objectives and Key Results“), geplant und Umsetzungs-Erfolg sichtbar gemacht werden.

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KI-Transformation ist primär Kulturarbeit. Technik lässt sich installieren, aber Vertrauen, Offenheit für Neues und ein konstruktiver Umgang mit Herausforderungen und Fehlern müssen kulturell erarbeitet werden. Es sollte unbedingt gezielt ein „Organisations-Milieu“ gefördert werden, das Transformation begünstigt und erleichtert, KI ohne professionelle Begleitung kann im doppelten Wortsinn sehr teuer werden: KI braucht Begleitung!

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Wir begleiten KI-Transformation mit Prozessberatung, Workshop-Moderation und Großgruppen-Veranstaltungen. Mehr dazu…

© MODERATIO 2026

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Das Gemeinsame

Moderation, Facilitation und Hosting werden als drei Ansätze zur Gestaltung von Gruppendialogen gehandelt. Bei Licht betrachtet handelt es sich dabei aber gar nicht um drei unterscheidbare Ansätze der Dialog-Prozessgestaltung. Trotzdem verbindet die Begriffe mehr, als sie trennt. Die Gemeinsamkeit liegt darin, dass es jeweils um die Gestaltung ergebnisoffener Prozessbegleitung von Gruppengesprächen geht, die durch die Neutralität gegenüber sowohl den anwesenden Personen als auch den zu bearbeitenden Inhalten gekennzeichnet ist. Die Intension des Bemühens ist es jeweils, die Eigenverantwortung und Zusammenarbeit von Menschen zu stärken und wertvolle Dialoge zu ermöglichen.

Die Unterschiede

Mit den viel beschworenen Unterschieden zwischen Moderation und Facilitation ist es, wie mit Michael Ende’s Herrn Tur Tur, der aus der Ferne riesig wirkt, aber beim Näherkommen immer kleiner wird. Das heißt nur, wenn man Moderation auf formale „Sitzungsleitung“ reduziert und klassische Moderation – genauer Businessmoderation – als Facilitation bezeichnet, lässt sich ein Unterschied konstruieren. Verzichtet man auf dieses „Reduktionsmodell“, ist es so, dass Moderation und Facilitation schlicht der deutsche und der englische Begriff für ein und dasselbe sind, nämlich das Gestalten wertvoller Dialoge.

Mit Hosting, im Sinne von „Art of Hosting“ ist allerdings etwas anderes gemeint. Facilitation/Moderation ist kein Ansatz neben Hosting, sondern Bestandteil einer „Gastgebung“:

„Wir sprechen von Hosting (Gastgeber sein), weil es sich hier nicht um die typische Moderation oder Gesprächsleitung (Facilitation) handelt. Es berücksichtigt und kümmert sich um alle Aspekte des Zusammenarbeitens, damit die Menschen erfolgreicher sein können – so wie ein Gastgeber dafür Sorge trägt, dass seine Gäste alles haben, was sie für einen ergiebigen Besuch bei ihm brauchen.

Art of Hosting bietet eine Mischung einiger der kraftvollsten Methoden, offene und kreative Gespräche zu gestalten, die zu Commitment und guten Ergebnissen führen. Indem sie mit vielen partizipativen Verfahren – wie Kreisgespräch (Circle), World Café, Wertschätzender Befragung, Open Space Technology, Pro Action Café, Storytelling und anderen – arbeitet, können die Praktizierenden die Herangehensweise ideal an den Kontext und das jeweilige Ziel anpassen.“ [Art of Hosting]

Wollte man Moderation/Facilitation (also die Gesprächsprozessgestaltung im engeren Sinne) um Hosting im Sinne von „Gastgeber sein“ erweitern, so könnte man diesen Begriff gut für die Organisation zu moderierender Gruppenveranstaltungen verwenden wie etwa eine Open Space Konferenz oder ein BarCamp innerhalb dessen moderierte Sessions oder Mini-Workshops stattfinden. Hosting ist gleichsam das Gefäß, das Moderation/Facilitation  – unter Nutzung diverser ModerationsDesigns – beinhaltet.

Abb. Einodrdnung Hosting, Moderation/Facilitation

Fazit

Moderation, Facilitation, Hosting… welche Bezeichnung man für die Gestaltung und Begleitung eines Gruppendialogs auch immer wählt, entscheidend ist der Geist in dem die Zusammenkunft geleitet wird, die Haltung aus der heraus agiert wird. Dies gilt auch für die genutzen ModerationsDesigns, Moderationsmethoden und Kommunikationstechniken. Man könnte es auf den Punkt bringen indem man sagt: Auch Methoden haben eine Seele! Diese Seele der Methoden, entspringt der Grundhaltung der Moderatoren/Facilitator, die das Miteinander trägt.

Auch Methoden haben eine Seele.

Josef W. Seifert

Dabei ist „Hosting“ eine spezielle Form von Zusammenkunft, bei der gemäß dem Motto: „Vom Lernenden über die Gemeinschaft von Lernenden zur Gemeinschaft die lernt.“, besonders Gewicht auf „Community-Building“ gelegt wird. Die Bezeichnung eines moderierten Treffens wird in aller Regel einerseits dem Klientel und andereresits dem Sinn und Zweck des Treffens geschuldet sein. Ob es im Einzelfall mit Hosting, Workshop oder Großgruppe, BarCamp oder Zukunftswerkstatt benannt wird, ist nicht ausschlaggebend. Die Bezeichnung muss „anschlussfähig“ sein und zur Mitwirkung motivieren. Entscheidend ist, dass der Mensch im Mittelpunkt des Geschehens steht und die zielorientierte, gut strukturierte Moderation von Wertschätzung und Wohlwollen getragen ist.

Viel Freude und Erfolg!
Ihr/Euer/Dein

Josef W. Seifert

Lesetipp

10 zentrale ModerationsDesigns, Moderationsmethoden und Kommunikationstechniken:
Josef W. Seifert: SixSteps Facilitation – Designs, Methoden, Settings für professionelle Moderation – moderatiobooks 2025 – ISBN: 978-3-00-084367-9

Art of Hosting Handbuch 2019 – Den Gesellschaftlichen Zusammenhalt in Kommune, Kirche, Zivilgesellschaft gestalten – Thomans Uhlendahl, Sigirid Schöttle, Evangelische Akademie Bad Boll, Freiburg 2019

© Josef W. Seifert, 2026

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Das „Menschliche Element“ in der Moderation

Wenn man sich Paul Watzlawick’s zweites Axiom der Kommunikation vor Augen führt, wird unmittelbar klar, worum es geht. Sachlogik ist das Eine, das Menschliche das Andere. Das Komunikationsmilieu ist das Myzel des Dialogs. Die Beziehungsebene determiniert, was auf der Sachebene möglich ist. Wenn das Gefühl zwischen den Menschen nicht stimmt, ist Logik relativ, Möglichkeitsräume werden nicht erkundet, Zugeständnisse nicht gemacht.

Das Kommunikationsmilieu ist das Myzel des Dialogs.

Josef W. Seifert

In der Moderation geht es also neben der jeweils zu behandelnden Sache um das jeweilige Kommunikationsmilieu, den Umgang miteinander, das Beziehungsgeflecht zwischen den Menschen. Man könnte als „das menschliche Element“ jene Qualitäten und Handlungen bezeichnen, die über reine Technik und Methodik hinausgehen. Dazu gehören Haltung, Präsenz, Empathie, Authentizität und das situative Einfühlungsvermögen aber auch die Fähigkeit zur Allparteilichkeit und zur Klärung von Spannungen und Konflikten. Ziel ist es, um es mit Amy Edmondson zu sagen, „psychologische Sicherheit“ zu geben, das Gefühl, Risiken eingehen, Fragen stellen und Fehler zugeben zu können, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen.

Das Menschliche zeigt sich in der Moderation an Dimensionen, wie:

• Haltung und Präsenz: Eine innere Grundposition für Wertschätzung, Neugier und Neutralität beziehungsweise Allparteilichkeit, die sich in ruhiger, konzentrativer Präsenz zeigt.
• Empathie und Feinfühligkeit: Die Fähigkeit, Stimmungen, unausgesprochene Bedürfnisse und verdeckte Konflikte in der Gruppe wahrzunehmen und situationsangemessen, sensibel darauf zu reagieren.
• Authentizität und Glaubwürdigkeit: Echtes Interesse an den Menschen, Transparenz der eigenen Rolle und ein konsistentes, situtationsadäquat authentisches Auftreten.
• Taktgefühl und Timing: Der richtige Moment für eine Frage, eine Unterbrechung, eine Zusammenfassung oder auch eine gezielte Provokation.
• Körpersprache und Stimme: Ein bewusster Einsatz von Blickkontakt, Gestik, Tonlage und Sprechtempo um Sicherheit und Richtung zu geben.
• Adaptivität im Moment: Die Fähigkeit, den geplanten Prozess situativ anzupassen, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren – also „Methodik im Dienst der Gruppe“ statt starrer, unflexibler Ablauf.

Kurz: Das menschliche Element ist das, was Moderation von bloßer, sachlicher Prozesssteuerung unterscheidet – es ist die Kunst, Menschen so zu begleiten, dass sie sich gesehen, verstanden und konstruktiv eingebunden fühlen. Gute Moderation verbindet beides: Sie beherrscht die Methodik sicher, lässt aber gleichzeitig Raum für das Lebendige – für Überraschungen, Emotionen und den „Flow“ der Gruppe.

Von Tamagotchi bis ChatGPT

Reduziert man das Menschliche in der Moderation auf den verbalen Teil der Kommunikation, so könnte dieser auch von KI-Agenten geleistet werden. Künstliche Intelligenz, also „Rechenleistung pur“ kann Verständnis, Empathie und Wohlwollen mimen. Und, man braucht nicht mehr viel Phantasie, sich diese Fähigkeit als Eigenschaft eines humanoiden Roboters vorzustellen, der dann als „künstlicher Moderator“ agiert. Dieser könnte dann auch noch den nonverbalen Teil der Kommunikation abdecken. Die Krux an der Sache bleibt, dass Artefakte und seien sie noch so gut gemacht, keine Menschen sind und eine menschliche Begegnung per se nicht möglich ist. Die Erkenntnis des kleinen Prinzen: „Man sieht nur mit dem Herzen gut“, gilt nur für Menschen.

Der Unterschied, der den Unterschied macht

Wie wir nicht nur von Schauspielern, sondern auch aus dem Alltag wissen, können Interesse, Nähe, Emotionen… auch „gespielt“ werden. Kommunikationstechniken, von Aktiv Zuhören bis Zirkulär Fragen können auch als Schauspiel- oder Manipulationstechniken missbraucht werden. Jedes „Ding“ hat zwei Seiten, so auch hier. Den Unterschied der, um es mit Gregory Bateson zu sagen, den Unterschied macht, ist die Intention, der Geist, die innere Haltung aus der heraus moderiert wird. Wird Interesse und Nähe nur gespielt, nur als seelenlose Technik missbraucht, ist der Schaden größer als der Nutzen. Moderatoren und Moderatorinnen dürfen keine „Maschinenmenschen“ sein, manipulativ, nicht erreichbar, aalglatt. Gefragt ist vielmehr „situationsangemessene Authetizität“, Zugewandtheit und aufrichtiges Wohlwollen.

Nur so kann psychologische Sicherheit entstehen, kollektives Vertrauen, dass man wertschätzend miteinander umgeht. Ein Kommunikationsmilieu, in dem Menschen ihre Meinungen frei äußern, kreative Lösungen entwickeln und sich sicher fühlen um ihre Stärken und Schwächen zeigen zu dürfen. Nur, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht, ist er nicht (nur) Mittel. Punkt.

Moderation braucht Haltung

Erstveröffentlichung: LinkedIn Juli 2026

© Josef W. Seifert 2026

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Leben wir diese Devise, zählen Körperlichkeit, Emotionen, Gefühle, Intuition, ganzheitliche Wahrnehmung… nicht. Nur das, was wir Denken nennen zählt: Argumente, logische Schlüsse, der Blick aufs Detail, „Wissenschaft“.

Verloren geht das Wissen darum, dass der Mensch nicht neben der Natur existiert, sondern Teil derselben ist, ein winziges Teilchen des Gesamtsystems. Wir verlernen Selbstwahrnehmung und Empathie, den Zugang zu Tieren und Pflanzen, zu Naturereignissen und Naturgesetzen und wir leiden (unbewusst) darunter, nur „ein halber Mensch“ zu sein.

In Gruppengesprächen äußert sich dieses Dilemma oft so, dass Gefühle, wie scheinbar unbegründete, „irrationale“ Bedenken, Ängste und Hoffnungen… als Sachargumente aber auch als Unterstellungen, Vorwürfe, Sarkasmus „getarnt“ daherkommen. Der Dialog wird zu einer „verkopften“ und/oder „konfliktschwangeren“ Diskussion. Das Eigentliche bleibt verdeckt. Sorgen und „Verletzungen der Seele“ werden nicht gespürt und/oder nicht benannt. Der Dialog ist wenig authentisch und bekommt kaum Tiefe, die Ergebnisse, soweit es nennenswerte gibt, stehen auf tönernen Beinen.

Deshalb kommt es darauf an, Dialoge zu gestalten und zu begleiten, die über das offensichtlich Denk-bare hinausgehen, echte Begegnung ermöglichen und so das für die Beteiligten Mach-bare in den Fokus rücken. Nur so können Vereinbarungen entstehen, die von allen mitgetragen werden (können).

Als Moral von der Geschicht’ könnte man in in Anlehnung an Antoine de Saint-Exupéry’s „Der kleine Prinz“ sagen:

„Man hört nur mit dem Herzen gut.“

Das spezielle „Hörrohr“ des Moderators ist Aktives Zuhören mit Fragetechniken, wie Fragen und Nachfragen, direkt Fragen und zirkulär Fragen. Die zur effektiven Nutzung erforderliche Haltung ist die des Konstruktivisten, der davon ausgeht, dass (soziale) Wirklichkeit immer eine höchst subjektive Wirklichkeits-Konstruktion ist und niemals objektiv und allgemeingültig.

Dadurch erweitert sich die Aufgabe der Moderation auf die Klärung von Interessen, Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen und der Frage, wie die Beteiligten damit umzugehen gedenken. Gelingt es, unter angemessener Berücksichtigung gegebener Sachzwänge, wirtschaftlicher Notwendigkeiten und strategischer Zielsetzungen, die individuellen Sichtweisen zu würdigen und die einzigartige Bedürfnislage der betroffenen Menschen in den Dialogprozess und die daraus resultierenden Maßnahmen einzubeziehen, entstehen wertvolle Dialoge.

Gutes Gelingen beim Ermöglichen wertvoller Dialoge
wünscht Ihnen/Euch/Dir,
josef seifert

PS: Im Professional-Modul im Rahmen des Curriculums zum MCP geht es um die Haltung in der Moderation. Das Modul kann auch einzeln gebucht werden.

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© Josef W. Seifert, 2026

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Josef W. Seifert klärt, in seinem neuen Buch das Missverständnis, dass Moderation und Facilitation unterschiedliche Disziplinen von Prozessberatung seien und ordnet in einem „Kern-Schalen-Modell der Moderation“ das Thema Moderation/Facilitation, von der Haltung des Moderators, über praxisbewährte ModerationsDesigns, (die er in den bekannten SixSteps-Moderationszyklus einordnet) über klassische Moderations- und Kommunikationsmethoden, bis hin zu den möglichen Settings der Moderation und stellt so – ein weiteres Mal – ein griffiges Praxishandbuch für professionelle Moderation zur Verfügung.

Die Inhalte im Überblick 

Das Buch gliedert sich – nach einigen Gedankensplittern zur Rolle der „KI in der Moderation“ und der Einordnung der Begriffe „Moderation“ und „Facilitation“ – in die Hauptkapitel: „Kern“, „SixSteps“, „Designs“, „Methoden“, „Techniken“ und „Settings“, die Seifert in einem von ihm entwickelten „Kern-Schalen-Modell der Moderation“ zusammenfasst.

Begriffsklärung

Für den Autor ist „Facilitation“ lediglich der englische Begriff für den deutschen Begriff „Moderation“. Moderation oder Facilitation, Moderatorin oder Facilitator, welchen Begriffen im Einzelfall der Vorzug gegeben wird, hat weniger mit der Wortbedeutung zu tun als vielmehr – über den Aspekt der „Geschmacksache“ hinaus – mit Überlegungen zur Anschlussfähigkeit an die jeweilige Organisationskultur. Es macht durchaus Sinn, die Begriffe zu wählen, die die Akzeptanz für die zu erbringende Beratungsleistung fördern.

Der Kern

Seifert postuliert Kooperation als Basis erfolgreicher Moderation, die es in der Rolle des Moderators oder Facilitators zu fordern und zu fördern gilt.

Moderation/Facilitation fußt, nach Seifert, im Kern auf der Überzeugung, dass förderliches Miteinander nur durch Kooperation möglich ist. Dies schließt gesunde Konkurrenz, den Wettstreit um den richtigen Weg, die passende Strategie, die beste Lösung für ein Problem, mit ein. Nicht gewollt und nicht förderlich ist ein Wettbewerb der Eitelkeiten der jede Chance auf ein konstruktives Kommunikations- und Kooperationsklima torpediert. Ein „Ich bin schlauer, größer, schöner, besser…“ nimmt anderen „die Luft zum Atmen“ und der Moderation die positive Energie. Destruktive Konkurrenz gilt es daher „abzufedern“. Das Buch enthält im Kapitel „Kommunikationstechniken“ geeignete Vorgehensweisen, das Kommunikationsklima – oder wie Josef W. Seifert es nennt, das „Kommunikationsmilieu“ – positiv zu gestalten und zu „managen“.

SixSteps

Die Inhalte des Buches ranken sich um den, von Josef Seifert bereits 1989 veröffentlichten, „Moderationszyklus“ mit seinen sechs Schritten einer Moderation. Dieses Prozess-Modell dient unter der Bezeichnung „SixSteps“ als Meta-Strukturmodell, um bekannte und bewährte Moderationsansätze zu ordnen. SixSteps ist dabei einerseits der Organisationsrahmen für moderierte Veranstaltungen, Meetings, Workshops, Großgruppen allgemein und andererseits einer der skizzierten Ansätze.

ModerationsDesigns

Wer Meetings, Workshops, Großgruppen moderieren will oder muss, sieht sich einer Vielzahl an Verfahrensvorschlägen, Moderationsmethoden, Kommunikationstechniken für unterschiedliche Settings gegenüber. Einen Überblick zu bekommen ist nicht trivial: Josef Seifert skizziert kurz und prägnant – neben den erwähnten „SixSteps“ – 10 weitere Ansätze von A bis Z, diese sind: Appreciative Inquiry, BarCamp, Dynamic Facilitation, Feedforward, Konfliktmoderation, Open Space, RTSC,  SixSteps, World Café, Zukunftskonferenz, Zukunftswerkstatt. Wie „tickt“ der jeweilige Ansatz? Worum geht’s im Kern? …könnten Fragen sein, die man sich stellt, wenn man gefordert ist zu Moderieren oder Moderieren zu lernen. Das Buch gibt Antwort.

Moderationsmethoden

Hier stellt Seifert die Klassiker der Moderationsmethodik vor, die er schon in seinem Longseller „Visualisieren, Präsentieren, Moderieren“ skizziert hat und ergänzt diese um einige praxisbewährte Vorgehensweisen, wie etwa den Morphologischen Kasten und erweitert das bekannte Systemische Konsensieren zum Positiven Konsensieren. Jede Methode ist (wieder) kurz und knapp beschrieben und ein Beispiel dazu visualisiert.

Kommunikationstechniken

Ausgehend von den Ebenen der Kommunikation, werden das Fragen und das Zuhören als zentrale Kommunikationstechniken der Moderation besprochen. Seifert erläutert, warum die Frage „Warum?“ in der Moderation ein absolutes No-Go ist und – und darauf kommt es dem Praktiker vor allem an – wie man besser fragt. Das Kapitel endet mit praktischen Vorschlägen zum Trouble Shooting.

Settings

Präsenz, Online oder Hybrid: Das Buch skizziert zentrale Fragen, die man sich für die Vorbereitung einer Moderation nach diesen Settings unbedingt stellen sollte und gibt Hinweise, worauf man bei der Moderation (insbesondere) achten kann. Der Autor erläutert kurz die Rolle des „Remote Buddy“ und des „Technical Buddy“ als Moderationspartner für komplexe Moderationssituationen.   

Fazit

Die Idee für das Buch war, so der Autor, „das Chaos zu ordnen“ und ein griffiges Praxishandbuch für professionelle Moderation zur Verfügung zu stellen. Wir finden, das ist gelungen. Das Buch hat das Zeug zum Standardwerk für Facilitation.

moderatio books 2026

Quelle:

Josef W. Seifert
SixSteps Facilitation: Designs ∙ Methoden ∙ Settings für professionelle Moderation
moderatio books, 2025 | ISBN: 978-3-00-084367-9

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Die richtige Haltung

Gefragt ist eine „fragende Haltung“ nicht eine wissende, nicht der Fachberater, der mit Expertenwissen glänzt und sagt was zu tun ist, sondern der Prozessberater, der wissbegierig die vorhandenen Erfahrungen, Wünsche und Zielvorstellungen herausarbeitet und den Menschen hilft, ihre eigenen Antworten zu finden. Man könnte auch sagen: Der Fachberater macht sich das vorliegende Problem, die anstehende Aufgabe zu eigen und löst diese für den Auftraggeber. Bei Facilitation wechselt das Problem den Besitzer nicht!

Die geforderte „fragende Haltung“ verlangt von Facilitatoren ein gerüttelt Maß an Explorations-Kompetenz, welche ihrerseits die Fähigkeit voraussetzt, sich in die zu bearbeitende Thematik hineindenken zu können. Der Pferdefuß an der Sache: Je versierter jemand auf dem jeweiligen Gebiet ist, desto schwerer fällt inhaltliche Abstinenz. Facilitatorische Haltung verlangt daher Zurückhaltung, ja Bescheidenheit und die Akzeptanz des zentralen Gedankens des Konstruktivismus, der da lautet: „Es könnte alles auch ganz anders sein.“, was insbesonders für soziale Bezüge gilt.

Je weniger es jemandem möglich ist, diese Überzeugung zu teilen, desto weniger wird es ihm gelingen, die entsprechende Haltung einzunehmen die allein facilitatorisches Wirken möglich macht. Man kann und muss die skizzierte Haltung für Moderation / Facilitation ganz bewusst einnehmen. Man kann auch so tun als ob, also „so tun, als ob“ man der Überzeugung wäre, dass die Meinung des Facilitators zur jeweiligen Sache irrelevant, ja kontraproduktiv ist. Das wird aber nur für kurze Zeit gelingen. Vielmehr wird Facilitation unglaubwürdig, wenn das passiert, was in der Ralph Waldo Emerson zugeschriebenen Aussage anklingt: „Ich kann Deine Wort nicht hören, Deine Taten sind so laut!“.

Facilitator Qualifizerung ist daher immer auch ein Stück Persönlichkeitsentwicklung mit dem Ziel die erforderliche „facilitatorische Haltung“ einzunehmen und zu leben.

Durch Haltung Halt geben

Es ist ein Essential menschlichen Seins, Struktur zu haben, sie ist eine Voraussetzung dafür, dass wir uns überhaupt orientieren, handeln und uns in der Welt sicher fühlen können. Für Facilitation könnte man sagen: Der Mensch braucht Struktur wie ein Musiker ein Taktmaß braucht. Ohne Takt wird Musik chaotisch, aber zu starres Metrum erstickt Ausdruck und Lebendigkeit. Ähnlich brauchen Menschen genug Struktur, um Halt zu haben, und genug Offenheit, um sich in einen gemeinsamen Prozess einlassen zu können.

Die inhaltliche Zurückhaltung des Facilitators fordert und fördert die Selbstorganisation und Selbsverantwortung der zu belgeitenden Gruppe. Begleitung ist aber nicht das Gegenteil von Leitung. Das Gegenteil von Leitung ist Laissez-faire. Begleitung impliziert eine unterstützende, beziehungsorientierte Haltung, die darauf abzielt, eine Person oder Gruppe in einem Prozess zu unterstützen, ohne deren Eigenverantwortung zu ersetzen. Facilitation bedeutet, einen geschützten Raum zu schaffen in dem Selbtorganisation und Selbstverantwortung entstehen kann. Dieser geschützte Raum entsteht einerseits durch die skizzierte Grundhaltung und andererseits durch eine Struktur, die Halt gibt. Selbstorganisation braucht einen Rahmen, braucht Struktur, braucht Halt sonst droht Orientierungslosigkeit, Chaos und Konflikt. Facilitatoren dürfen die Prozessverantwortung nicht an die Gruppe delegieren. Professionelle facilitatorische Haltung beinhaltet die Einsicht in die Notwendigkeit durch Struktur Halt zu geben.

Das Seminar zum Thema: Moderation braucht Haltung

© facilitation.com 2026

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1.  Frühe Spezialisierung und Pionierarbeit

MODERATIO wurde bereits 1987 gegründet und hat sich frühzeitig auf die professionelle Moderation / Facilitation von Meetings, Workshops, Großgruppenveranstaltungen und Change-Prozessen spezialisiert. Damit war MODERATIO einer der ersten Anbieter, der Moderation als eigenständige Dienstleistung und Profession im Business-Kontext etablierte.

2. Entwicklung und Verbreitung eigener Methoden

Mit der SixSteps® Moderationsmethode für Moderation / Facilitation hat MODERATIO einen strukturierten, praxisbewährten Ansatz geschaffen, der heute als Standard für die professionelle Leitung von Gruppenprozessen gilt. Diese Methode ermöglicht es, Themen zielgerichtet, effizient und partizipativ zu bearbeiten und ist zentraler Bestandteil der Trainings und Ausbildungen.

3. Breites, modulares Ausbildungsangebot

Die MODERATIO AKADEMIE bietet ein umfassendes, mehrstufiges Ausbildungsprogramm – von Kompakttrainings bis hin zum SixSteps Facilitator, dem MODERATIO® CERTIFIED PROFESSIONAL (MCP). Die Ausbildungen sind modular aufgebaut, praxisnah und sowohl für Einsteiger als auch für Profis geeignet. Es gibt spezielle Programme für Businessmoderation und Facilitation, Konfliktklärung und Großgruppenmoderation, sowohl in Präsenz als auch online.

4. Praxisorientiertes, erfahrenes Team

Das Team von MODERATIO besteht aus praxiserfahrenen Moderatoren / Facilitator und Beratern, die Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und öffentliche Auftraggeber seit Jahrzehnten erfolgreich begleiten. Die langjährige Erfahrung und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Methoden sichern einen hohen Qualitätsstandard.

5. Ganzheitliche Beratung und Begleitung

MODERATIO bietet nicht nur Moderationstrainings und Facilitatortrainings, sondern begleitet Unternehmen umfassend bei Organisationsentwicklung, Change Management, Teamentwicklung und Konfliktklärung. Die Dienstleistungen sind individuell anpassbar und reichen von punktueller Moderation bis zur langfristigen Prozessbegleitung.

6. Professionalisierung des Berufsbilds

MODERATIO hat die Rolle des Moderators im Businessbereich als eigenständigen Beruf etabliert und die Ausbildung dafür maßgeblich geprägt. Das Unternehmen setzt sich dafür ein, Moderation / Facilitation als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte, Projektleiter und Berater zu verankern.

Fazit:

MODERATIO wurde durch frühe Pionierarbeit, methodische Innovation (SixSteps®), ein differenziertes, praxisnahes Ausbildungsangebot, ein erfahrenes Team und die konsequente Professionalisierung des Berufsbilds zum führenden Anbieter für Moderation und Facilitation im deutschsprachigen Raum.

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Text: Dieser Text wurde von einer KI zusammengestellt.
Bild: pixabay.com / Pexels

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Langer Einleitung kurzer Schluss: Ich habe mich aus folgenden „3 guten Gründen“ für meine Texte, für die traditionelle Form entschieden:

1. Die offizielle Sicht
2. Verwechslung von Genus und Sexus
3. Double bind

Hier kurz im einzelnen:

1. Die offizielle Sicht

Der Rat für deutsche Rechtschreibung hat im Kontext der Neufassung des Regelwerks auch über das Thema „geschlechtergerechte Schreibung“ beraten und seine Auffassung bekräftigt, dass man alle Menschen mit geschlechtergerechter Sprache ansprechen soll. Dies sei eine gesellschaftliche und gesellschaftspolitische Aufgabe, die nicht mit orthografischen Regeln und Änderungen der Rechtschreibung gelöst werden könne. Vor diesem Hintergrund betont der Rat für deutsche Rechtschreibung, dass Sonderzeichen im Wortinneren wie Asterisk („Gender-Stern“), Unterstrich („Gender-Gap“), Doppelpunkt oder andere, die die Kennzeichnung aller Geschlechtsidentitäten vermitteln sollen, nicht zum Kernbestand der deutschen Orthografie gehören und nicht in das Amtliche Regelwerk der deutschen Rechtschreibung aufgenommen werden können. Sie seien derzeit nicht wissenschaftlich eindeutig zu begründen. ¹

2. Verwechslung von Genus und Sexus

Die Verwechslung von Genus und Sexus beschreibt das häufige Missverständnis zwischen zwei unterschiedlichen Konzepten des Geschlechts:

► Genus ist eine grammatische Kategorie und bezeichnet das grammatische Geschlecht von Nomen (z.B. Maskulinum, Femininum, Neutrum im Deutschen). Es ist eine sprachliche Formklasse, die nicht notwendigerweise mit dem biologischen Geschlecht übereinstimmt.

► Sexus bezeichnet das biologische, physische Geschlecht einer Person oder eines Lebewesens (männlich, weiblich, gelegentlich auch Intersexualität).

Eine Verwechslung liegt vor, wenn man davon ausgeht, dass das grammatische Genus auch das physische (biologische) Geschlecht abbildet oder bestimmt. Das ist linguistisch falsch, denn das Genus ist unabhängig vom Sexus. Beispielsweise ist das Wort „Mädchen“ (ein weiblicher Mensch) grammatisch Neutrum, was keine Aussage über das biologische Geschlecht macht, sondern eine sprachliche Klassifikation ist.

Die Verwechslung ist besonders in der feministischen Linguistik oder in Sprachdebatten relevant, da oft angenommen wird, das Maskulinum sei männlich im biologischen Sinne, und dadurch sprachliche Diskriminierungen abgeleitet oder kritisiert werden. Linguistisch korrekt ist jedoch, dass das Genus eine abstrakte sprachliche Kategorie ist und nicht das reale biologische Geschlecht abbildet.

Außerdem zeigen Studien, dass Genus und Sexus nicht immer übereinstimmen und dass es gesellschaftlich und sprachlich auch Abweichungen oder bewusste Verstöße gegen Rollenbilder geben kann, z.B., wenn männliche Personen mit femininem Genus bezeichnet werden, um abwertend zu kennzeichnen, oder umgekehrt. ²

3. Double Bind

„Double bind“ meint doppeldeutige Botschaften. Der Empfänger einer doppeldeutigen Botschaft steht vor dem Dilemma, dass er nicht weiß, wie er sich verhalten soll, weil er nicht beide Botschaften gleichzeitig befolgen oder für wahr halten kann und ihm unklar ist, welche der Botschaften er beachten soll.

Paul Watzlawick erklärt dieses Dilemma recht anschaulich mit dieser kleinen Geschichte: Eine Frau schenkt ihrem Mann zwei Hemden. Der Mann möchte seine Dankbarkeit ausdrücken und zieht gleich eines der beiden Hemden an. Freudestrahlend begibt er sich zu seiner Frau, die ihn mit den Worten „Und das andere Hemd gefällt dir nicht?“ empfängt. Die Moral von der Geschicht’ lautet: 

Tu was Du willst, aber enttäusch mich nicht.

Am Rande: Das Buch „Wie wirklich ist die Wirklichkeit?“ von Paul Watzlawick (1976) enthält die theoretischen Grundlagen zur Doppelbindung und deren Bedeutung in der Kommunikation, auch wenn die konkrete „Hemden-Geschichte“ dort nicht wortwörtlich als ausführliche Parabel steht.

Zudem…

Schreibt man einen Text in der traditionellen Form, kann man dafür „gute Gründe“ anführen. Der für mich wichtigste Grund aber ist, dass der Text leichter zu schreiben und leichter zu lesen ist. Er kommt nicht so „sperrig“ daher, er ist einfach einfacher. Und hier halte ich es gerne mit Albert Einstein, der gesagt haben soll: „Man soll die Dinge so einfach wie möglich machen aber nicht einfacher.“.

Ich wünsche mir sehr, dass meine Texte auch für diejenigen leicht lesbar, attraktiv und hilfreich sind, die sich für eine alternative Schreib- und Lesevariante entschieden hätten. 

Wussten sie, dass es Zwerg:innen gar nicht gibt?

Herzlichst,
Ihr/Euer/Dein,

Josef W. Seifert

1. Kultusminister Konferenz; Anpassung des Amtlichen Regelwerks für deutsche Rechtschreibung: https://www.kmk.org/aktuelles/artikelansicht/anpassung-des-amtlichen-regelwerks-fuer-deutsche-rechtschreibung.html

2. Die ausführliche Fassung findet sich beim “Leibnitz-Institut für deutsche Sprache“ unter: https://grammis.ids-mannheim.de/systematische-grammatik/2276

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– Eine kurze, pragmatische Betrachtung der Thematik von Josef W. Seifert

Viele Studien zeigen, dass ein sehr großer Anteil von Organisationsentwicklungs- bzw. Veränderungsprojekten seine Ziele verfehlt oder nur teilweise erreicht; je nach Studie gelten nur etwa 19–30% der Projekte als wirklich erfolgreich, was umgekehrt bedeutet, dass grob 70–80% ganz oder teilweise scheitern. Für OE‑Projekte (Change-, Transformations-, IT‑gestützte Organisationsprojekte) werden in der Praxis häufig ähnliche Größenordnungen wie bei IT‑Projekten berichtet, bei denen rund 50–70% ihre Zeit‑, Budget‑ oder Ergebnisziele nicht erreichen. Auch, wenn man diese Werte nur als Näherung verstehen darf, da die genaue Quote je nach Definition von „scheitern“, Branche, Größe der Organisation und Studiendesign variiert, ist klar, es scheitern weit mehr Projekte, als gelingen.

Ein viel versprechender Weg die Erfolgswahrscheinlichkeit eines OE-Projektes zu erhöhen, scheint das Nutzen der sogenannten „Organisationsklugheit“ (ein Begriff, den Josef Pieper* geprägt hat) zu sein. Doch, kann man das sagen, dass Organisationen klug sind? Und falls ja, wie kann man diese Klugheit gezielt nutzen?

Organisationsklugheit

Die Frage, ob es „klug“ oder „weise“ Organisationen geben kann, könnte man, frei nach Heinz von Förster, in die Kategorie unentscheidbarer Fragen einordnen. Ob eine Organisation klug oder weise ist, ist immer eine Zuschreibung, ein gedankliches Konstrukt, keine Tatsache. Das Gegenteil der jeweiligen Diagnose könnte immer auch zutreffen.

Nichtsdestotrotz kann dieses Konstrukt – als Hilfskonstruktion des Geistes zur besseren Bewältigung von Komplexität – eine echte Hilfe im Rahmen von Businessmoderation, Facilitation und Organisationsentwicklung sein. Was aber kann man als „Organisationsklugheit“ bezeichnen? …und wie kann man diese im Kontext systemtischer Organisationsberatung und Organisationsentwicklung nutzen?

System & Organisationskultur  

Klugheit kann man nur einem Subjekt zuschreiben. Spricht man von Organisationsklugheit, muss man davon ausgehen, dass eine Organisation – unabhängig von den mit ihr verbundenen Menschen – ein „lebendiges“ soziales System ist, mit eigener Logik und Dynamik. Niklas Luhmann bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „…also der Mensch interessiert mich nicht, wenn ich das so hart sagen darf.“. Auch das Zitat, „Culture eats strategy for breakfast“, das dem Management-Guru Peter Drucker zugeschrieben wird, verweist auf die selbe (vom einzelnen) unabhängige Sicht auf Organisation.

Organisationsklugheit kann sich also nur auf Organisationskultur als Träger der organisationalen Intelligenz, Weisheit oder Klugheit beziehen, die die mit ihr verbundenen Menschen über Regeln, Strukturen und Muster lenkt, leitet oder zumindest maßgeblich beeinflusst.

Spricht man über Moderation/Facilitation und Organisationsberatung stellt sich jetzt natürlich die Frage, was das Gesagte bedeutet, was daraus für die Praxis abgeleitet werden kann oder muss. Ich möchte dazu 3 pragmatische Axiome anbieten, um die Nutzung der „Organisationsklugheit“ zu nutzen und zu fördern.

3 Gebote für kluge Moderation 

1. Gebot: Achte auf Pleiten, Pech und Pannen!

Für jedes Change-Projekt gibt es einen Anlass und ein Ziel und meist auch eine – mehr oder weniger klare – Vorstellung davon, wie die angestrebte Veränderung erreicht werden soll. Egal an welcher Stelle des Projektes Unterstützung angefragt wird und, ob es um Prozessbegleitung oder punktuelle Unterstützung, etwa zur Workshop- oder Großgruppen-Moderation geht, ist es wesentlich, die Aspekte Anlass und Ziel(e) sowie die Vorgeschichte möglichst konkret zu beleuchten, um mit den eigenen Überlegungen nicht „auf Sand zu bauen“. Wichtig ist dabei zu erfahren, zu welchen unerwarteten Erschwernissen, Schwierigkeiten, Problemen es im laufenden Vorhaben oder in früheren (vielleicht ähnlichen) Projekte kam oder das Ziel verfehlt wurde. Vielleicht ist das eine oder andere (ähnliche) Projekt versandet, wurde aufgegeben oder ist in der Schwebe…

Welche Ähnlichkeiten, welche Strukturen, welche Muster sind erkennbar? Was kann man daraus für das geplante Vorhaben lernen? Welche Schlüsse kann man daraus ziehen, welche Arbeitshypothesen bilden?

2. Gebot: Beachte die informelle Organisation!

In Anlehnung an Paul Watzlawick’s drittes Axiom „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den ersteren bestimmt.“ könnte man formulieren: Jede Organisation hat eine formale und eine informelle Organisation, wobei letztere erstere bestimmt.“ Auch wenn uns der Zeitgeist etwas anderes suggeriert, nicht alles ist vorhersehbar, mechanistisch regelbar, berechenbar. Ganz im Gegenteil. Ohne die „Klugheit des Systems“, würde keine Organisation funktionieren. Ohne Mitdenken, kritisches Hinterfragen, Eigeninitiative , ohne Bereitschaft zur Improvisation, ohne (inoffizielle) Regeln, Muster, geronnene Erfahrung, ohne „unbewusstes Wissen“, läuft nichts.

Für organisationale Veränderungsvorhaben und damit für systemische Organisationsberatung, Changemanagement, Moderation und Facilitation bedeutet dies, dass es für die Planung, Konzeption und Begleitung die informelle Organisation im Blick behalten muss. Was wird in der Organisation oder Organisationseinheit „schon immer so“ gemacht? Welche verdeckten Gewohnheiten, Gepflogenheiten, Erwartungen… sind jetzt relevant?

3. Gebot: Beziehe die Menschen frühzeitig ein!

Sehen Menschen sich von Einschränkungen bedroht, befürchten sie, ihre Entscheidungs- oder Handlungsfreiheit zu verlieren, entsteht „Reaktanz“, eine Abwehrreaktion, um die (vermeintlich) verlorene Freiheit wiederherzustellen. Das kann dazu führen, dass Vorgaben nicht eingehalten, Regelung umgangen, Anweisungen ignoriert werden und Veränderungsvorhaben scheitern. Es ist dabei unerheblich, ob die Bedrohung real ist oder reine Spekulation. Wenn sie Angst auslöst entsteht möglicherweise (unbewusst) Ablehnung und Widerstand.

Bei Chanceprojekten gilt es daher frühzeitig Gerüchten vorzubeugen, Schlüsselpersonen und „informelle Führer“ (Stichwort Informelle Organisation) einzubeziehen sowie offen und umfassend zu kommunizieren. um einerseits ganz im Sinne der „Einwandvorwegnahme“ unnötige Bedenken und Ängste zu vermeiden und andererseits zur Teilnahme und Unterstützung einzuladen.

Klug fragen  

Jede Prozessberatung, Prozessbegleitung, jede Moderationsaufgabe beginnt mit der Klärung dessen, worum es konkret geht, mit der Auftragsklärung. Was hier übersehen wird, rächt sich meist im Prozessverlauf. Was sollte also im Vorfeld geklärt werden,  welche Fragen könnte man stellen? Hier exemplarisch einige Fragen für eine kluge Auftragsklärung:

︎ Was ist das Thema?

︎ Was konkret soll erreicht werden? Konkret wozu?

︎ Wieso ausgerechnet jetzt?

︎ Soll das Vorhaben geplant und begleitet werden oder ist punktuelle Unterstützung gefragt?

︎ Was haben sie bereits initiiert? In welchem Stadium befindet sich das Projekt ist es noch am Anfang oder am Laufen oder eher festgefahren oder „bei Licht betrachtet“, im Grunde bereits gescheitert?

︎ Ist das der erste Versuch dieses Ziel zu erreichen? Was wurde gegebenenfalls schon getan? …mit welchem Resultat?

︎ Gab es schon ähnliche Vorhaben? Wie sind diese gelaufen? Gab es Erfolge, welche? Gab es Misserfolg, in welcher Hinsicht?

︎ Was ist Ihre Erklärung dafür, wieso das nicht so funktioniert hat, wie sie sich das gedacht hatten?

︎ Was ist jetzt die konkrete Erwartung an Begleitung / Moderation / Facilitation?

Fazit

Organisationen sind nicht klug, Organisationen sind Organisationen und jede Organisation ist (auch) ein soziales System mit Akteuren, Regeln und Mustern, mit spezifischen Bereichs- und Team-Kulturen, mit einer einzigartigen Führungskultur, Fehlerkultur, Konfliktkultur… Klug kann allein das Management sein, das zusammen mit klugen Beratern, Moderatoren und Facilitator, Wandel so plant und begleitet, dass Innovation und Wandel leicht(er) möglich wird und Change-Projekte gelingen.

︎ Siehe auch: Systemische Moderation

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Quellenhinweise

︎ Brehm, Jack W.: A Theory of Psychological Reactance, Verlag Academic Press, New York 1966

︎ Luhmann, Niklas: Texte zur Kunst (Ausgabe 1 (4), Köln 1991

︎ Pieper, Josef: Traktat über die Klugheit, Verlag Jakob Hegner, Leipzig 1937

︎ Seifert, Josef W.: SixSteps Facilitation, moderatio-books, Pörnbach 2025

︎ Titelbild: iStock

PS: Eine Anmerkung zum Gendern von Gerald Ehegartner

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